近一段时间，联想集团杨元庆等高管的薪酬被媒体广泛披露后在企业界和职业者中间引起了不小的轰动。联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度 的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后 的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。

　　1年之内薪酬涨了4倍多，董事及高管的酬金激增12.8倍，杨元庆一年年薪达到2175万港元，这些都成为了企业界和职业者高度关心和热烈讨论的话题。在中国，除了香港、台湾，能够一年通过打工获得上千万收入的，可能杨元庆是第一人，而且这样的薪酬，放在国外也算是高薪的。


　　很多职业者为杨元庆的高薪而倍受震动，没想到打工者居然能够拿到如此高的薪水，也为此而激动，如果自己能够象或者只是获得杨元庆的十分之一、百分之一年薪多好。也有很多职业者、企业界人士、经济学者表露出了疑惑：杨元庆真的有理由获得这么高的酬金吗？在中国普遍收入水平还很低的情况下，杨元庆应该拿这样高的薪水吗？


　　其实，分析杨元庆的薪水的高与低，应该放在全球化跨国企业的人力资源体系中去看。


　　在联想集团收购IBM的个人计算机部门后，在业务整合之外，最关键的决定整合是否成功的要素就是人力资源整合。而薪酬体系又是人力资源体系的一个重要因素，如果处理不好这个问题，就会造成因为原来各自独立的两个系统存在巨大的差异而导致工作难以顺畅配合、人员大量流失、工作效率降低、两个系统的人员之间相互排斥等问题，从而最终使得收购整合失败。


　　很显然，联想集团在收购整合中其人力资源体系中的薪酬相比处于非常低的水平。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。这样分析，联想集团在收购IBM个人计算机事业部后就面临着集中选择：一是原有的两个体系的薪酬体系不变，各自按照自己的体系运转；二是两个体系逐渐走向统一。


　　不用说，两个体系各自独立运转是不可能的。首先联想集团的董事会和高管现在已经是世界化了，是一个世界职业经理人的组合，联想集团在全球经营运作，越来越多的联想人走到了世界各地，原来IBM的个人计算机部门也派驻了很多联想集团的中高层经理。在这种双方团队迅速融合的情况下，妄图保持两种薪酬体系是不可能的。


　　那么实际上，接下来的问题就是如何使两种薪酬体系能够在一个平滑的、顺利的过程中实现接轨了。


　　显然，这个过程是不可能一簇而就的，只能是一个渐进的过程。渐进，注定了杨元庆等高管成为了首先受惠的群体。


　　其实，杨元庆等高管的薪酬不是杨元庆等人决定的。众所周知，在跨国企业的董事会里，设定了不同的委员会，薪酬委员会就是为给董事和高管制订薪酬体系的。薪酬委员会考虑高管的薪酬时，主要是考虑如何与社会水平、企业发展水平相平衡，如何给予高管足够的激励使得高管可以放心投入于企业经营管理中，如何利用薪酬体系防止和避免高管发生职业道德问题，等等。


　　薪酬委员会评价高管年薪时，有一条依据，那就是不给予高管足够的年薪，高管就不会真正的全心投入到企业的经营管理中，同时隐藏着职业道德风险。所以，薪酬水平是市场化的，必须在市场中是有竞争力的。


　　联想控股有限公司总裁柳传志说：“联想与IBM PC第一阶段的整合已经过去，现在的联想集团既不是中国公司，也不是美国公司，而是一家国际化的公司。在它的董事会成员中，1/3是中国内地人，1/3是中国香港人，1/3是美国人。”


　　这样看来，杨元庆一年2000多万的年薪不是杨元庆想不想拿、敢不敢拿、或者外界争论的应该不应该拿的问题，而是必须拿，因为这是董事会为了保证公司正常经营管理的措施之一，如果杨元庆等人一年还只拿着几百万的薪水，董事会成员反而会担心呢。因为几百万的薪水在国际市场上是没有竞争力的。没有竞争力，就意味着公司缺乏对高管的吸引力。即使一个杨元庆能够接受原来的薪水水平，那么其他来自各国的高管呢？


　　联想集团收购IBM个人计算机事业部后，一直在努力使员工薪酬一体化的目标一步步实现。一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想采取的是“软着陆”方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。


　　在联想的构思中，未来内部的薪酬体系将逐步统一，其过程大致是：在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固 定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最 终，所有联想员工实现薪酬一体化。


　　现在，很多中国企业希望通过海外并购走出去在国际市场中发展壮大，成为国际化企业。海尔、中海油、万向集团、TCL、华为等中国企业的海外并购都是被新闻媒体和中国公众所热烈讨论的话题。更多的中国企业正在做着向国际化迈进的准备。而这些企业是否有着面向国际化进程中薪酬体系国际化统一的清醒认识呢？


　　中国企业的发展，很大程度上得益于相比发达国家低了很多的人工成本水平。而迈向国际化，如果还维持原有的低水平的薪酬体系，会严重影响其国际化人力资源体系的正常运转的。中国企业家们是否有足够的勇气放弃原有的低工资体系转而采取国际化统一的薪酬体系呢？


　　中国的企业家们应该清醒地认识到，国际化不仅仅是生产国际化、市场国际化，更应该是人力资源国际化，而人力资源国际化中包含了薪酬体系国际化。这就需要中国企业家们和联想一样主动的改变原有的低人工成本下的经营管理思路，主动的制订符合国际化的薪酬体系，主动的以开放的心态面对国际化的人才，主动的培养国内人才适应国际化的经营管理。


　　在薪酬体系上，中国企业家们要认真学习西方发达国家的先进理念和操作方式，采取多种激励工具激励高管团队提高经营业绩。


　　全球化统一薪酬体系，是中国企业家们国际化无法忽视的一个重要因素。