商战如逆水行舟，不进则退，经销商在经商的大潮中沉沦或崛起的例子不在少数。九十年代末，家电业内形容长虹的经销商是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，后浪还要浪打浪”的故事，今天依旧在不断地重演。没有找到盈利方式的经销商不断地萎缩，甚至死掉。找到盈利方式的经销商不断地壮大，甚至达到辉煌境地，诚如家电连锁巨鳄——国美、苏宁等，最初也不过是芸芸众多经销商中普通的一员。

有句话老话“思路决定出路”，已经被大家熟知，但是，在竞争日趋激烈，量销产品或品牌利润空间越来越薄的现实状况下，经销商盈利的出路是什么？国美、苏宁们找到了出路，而且取得了巨大成功。但是，很多经销商至今仍没有想清楚。

一、缺乏盈利能力的典型经销商
大体上说，缺乏盈利能力的经销商大致有两类：一是，被库存压死的、缺乏现金流失血而死的经销商。这类经销商最典型的“死况”就是破产时仍有大量的、各类商品库存，仓库成为了各个厂家“产品全家福”的展柜；二是，利润萎缩掉的经销商。不注重产品利润率管理，网络覆盖率不够，导致整体利润不断下滑，而逐渐萎缩掉。这类经销商最典型的“死况”就是人员、车辆、仓库逐渐减少，经销的优势品牌和产品资源逐渐减少。

1、被库存压死的经销商
被库存压死的经销商大多都是投机心理过重，定力不够。对经销的产品或品牌没有选择原则，今天被这个厂家业务人员“忽悠”了一笔款，进了一批货；明天又被那一个“忽悠”了一笔款，又进了一批货。好不容易把成本收回来了，挣到的利润就是库存。有一个笑话可以生动说明。一位经销商来个朋友，正赶上饭点，经销商说：“今天到我这，本应请您，但是，我现在只有货，没有现钱，所以，不好意思，今天我请客你买单。等我把货卖出去，再请你！”。

库存是“或有利润”，也可能是“或有费用”。卖出去是利润，没有卖出去的滞销库存就是费用，而且还有仓库租金、库管人员开支等费用，同时，还有资金占用造成机会成本损失。很多经销商的利润就是在库存损失中消耗掉了，最终现金流断裂而死。

2、利润萎缩掉的经销商
这类经销商不象第一类经销商，投机心理过重——乱投资、乱上新产品，能够控制住自己的“手脚”，但是，不注重培育盈利能力，利润水平越来越低。这类经销商有两类突出表现：

一是，不能控制产品利润空间“高开低走”的节奏，价格体系设计和渠道、终端促销失误，导致利润空间一路下滑，而又不能与厂家很好协作，及时推广利润高的产品接续利润低的产品；

二是，不注重产品或品牌市场基础建设，忽视网络和终端建设，销售规模逐步萎缩，利润也随之逐步萎缩，最终死掉。

无论自然、社会还是经济领域，都有一个基本的规律“马太效应”——强者恒强、弱者恒弱。销售规模越来越小，产品品牌和经销商的渠道品牌也就随之越来越弱，进而，又加剧了销售规模越来越小；销售规模越来越小，迫于费用和人员较少的压力，网络、终端维护和服务水平越来越差。这样几个回合下来，最终产品逐渐死掉，经销商也随之死掉了。

不能选择一个好的厂家并与厂家有效协作，与厂家过度“博弈”，最终落得两败俱伤；过度追求单位产品利润，不注重网络建设，而自己推广、配送、服务、终端客情维系等都不足等等，都是这类死掉的经销商前期征兆。

二、经销商“套种”的盈利模式
虽然市场操盘、控盘能力强的经销商，会延缓产品利润率“高开低走”的速度，会通过返利、促销等方式保持畅销产品仍有一定的产品利润空间，但是，产品利润率“高开低走”，畅销产品利润水平低，这是普遍的市场规律。因此，经销商要注意通过产品或品牌组合，保持自己总体利润水平和销售规模，即所谓“套种”。精明的农民，一方面，会安排耕种不同生长期的作物，充分利用耕地，另一方面，间耕作物，例如：在果树下种植花生、蔬菜等，即所谓的“套种”。经销商的盈利模式大体上也是如此。

1、产品“套种”
产品“套种”是针对一个厂家或一个品牌的多个产品的经销方式。产品“套种”管理要点就是各产品定位清晰，各产品都是有目的性的推广和发展。目的性包括有取量的和取利润的、有现在主销的和将来主销的——替代现在主销的、有满足不同档次消费者需求的。当然，取量的产品可能是现在主销的产品，取利润的产品是将来主销的产品。从利润构成来说，取量的、现在主销的、低端的产品获得毛利润大部分用来承担人员、车辆、库租等各种皮费，取利润的、将来主销的、高端的产品获得毛利润就是经销的净利润。

从厂家来说，优秀的厂家都会给优秀经销商实施产品“套种”的机会，给予优秀经销商“新产品经销权”激励。例如：在乐百氏“脉动”获得成功后，娃哈哈及时推出“激活”，并把经销权授予各区域优秀的经销商。

2、品牌“套种”
品牌“套种”是针对多个厂家或多个品牌的经销方式。品牌“套种”盈利能力在于名牌快销产品的“带货”能力，所以，实施品牌“套种”关键要有“硬通货”品牌。牌子越硬，带货能力越强，盈利能力越高。

品牌“套种”是大多数优秀经销商的盈利模式，既可满足自己的利润需求，也保证了自己的市场地位和渠道品牌。

三、“套种”的注意要点
“套种”方式既是经销商很好的盈利模式，但是，“套种”也存在巨大风险，最典型的就是被库存压死的经销商。控制“套种”盈利模式风险的两个要点：

1、“单品突破”是前提
“单品突破”的作用在于搭建网络通道，单品市场表现越好，带动多品的能力越强，因此，一定要让一个产品或品牌长起来，否则，利润高的产品是不能很快带入渠道，并形成动销，所谓“单品突破，多品取利”。

2、控制经销的产品或品牌数量
“套种”盈利模式最大的风险是产品或品牌的数量，被库存压死的经销商就是这样死的。单品如果没有成为快销或硬通货产品，网络通道没有足够的广度和深度，终端覆盖不足，通路还没有成为产品的“高速公路”。在这种状况下，盲目上多个产品或品牌，很容易导致形成渠道库存，恶化客情关系，直至通路堵塞，甚至断裂，最终留下大量库存。

3、渠道专业化
商界是有“马太效应”——强者恒强、弱者恒弱。经销商渠道、网络越强，客情关系好，多品出货的速度就越快，单位运营费用就越低，盈利能力就越强，反之，就不能实现“套种”盈利。

经销商经营渠道就是在经营自己的资产，经营自己的渠道品牌。现在的商业环境，渠道越来越细分，越来越专业化，尤其是终端大型化和连锁化越来越强，因此，经销商在渠道经营上，也要专业化发展，单渠道突破后，再多渠道发展，既注意渠道一致性发展。诚如苏宁、国美等家电流通巨头，最初也是有黑、白大家电，逐步过渡到小家电，直至3C等。

4、客情关系
客情关系的商业价值在于双方相互信任，能够很好地沟通协商，从而少出问题，多出效益。中国的“面子”文化，客情关系的价值更重要了。例如：天津人讲，做生意必须有“朋友道”。

维系客情关系要持续坚持，用着交，用不着不交，是不能维系很好的客情关系的。维系客情关系，一是，要在利益上体现，例如：给予下游销量坎级返利、核心客户奖励等；二是，要在情感上体现，逢年过节、大事小情带上“礼品”亲自登门拜访等。

5、嫁接厂家资源
有句行话“一个品牌的成长背后是一批经销商的成长”。经销商必须学会嫁接厂家资源经营自己的渠道。
在现实的商业环境下，大品牌或有发展潜力的厂家都会在营销模式、推广方式、渠道和终端运作等方面给予自己的经销商支持，向经销商输出管理，并逐步向“厂商价值一体化”方向发展。格力空调的销售股份公司模式、步步高的经销商股东计划等都是“厂商价值一体化”的具体模式。