每个企业都不愿意核心客户和自己做的是一锤子买卖，但是这似乎有点异想天开。忠诚度是企业留住核心客户最大的难题，而客户满意度的下降是核心客户流失的最重要原因。企业眼中的核心客户，往往也是竞争对手势在必得的“猎物”。信息时代，技术和价格的透明化，使竞争更艰难。记得hp 并购了compaq后，其他竞争对手趁两家公司并购过程中可能出现的业务衔接空档，见缝插针地将其核心客户“夺走”。作为hp公司也不甘势弱，一经调整完毕，立即也展开角逐，试图赢回(win back)丢失的客户。一时it 硬件厂商间刮起一阵“attack”风，attack dell, attack ibm，attack hp 等行动此起彼伏。那么如何让核心客户心甘情愿留下来，并最终成为企业的忠诚客户呢？

　　根本还是在服务

　　核心客户是那些采购量大，对公司业务具有策略性影响的客户。而这些客户往往又是其所处行业中的典范。这类客户在服务和技术方面有相当高的要求，并且相对预算比较宽裕，也就是能给公司带来较丰厚的利润。所以首先留住核心客户的关键就是服务。传统的仅提供产品的服务是不够的，现在提出的服务要求是贯穿售前售中售后的各个环节。让sun西南区区域经理康晓纲感触最深的就是ut斯达康的项目。ut斯达康每个季度平均有800万以上的it采购，但公司的分支机构及生产基地遍布全国，不便于集中管理。于是sun公司组织了一个技术小组，长驻客户的技术部，一同研究并制定了一套行之有效的解决方案，并且派驻专业的技术支持人员进行点对点的跟踪服务。这一举措吸引了ut斯达康，于是订单源源不断。

　　向核心客户提供高端产品，其主要卖点是技术的含金量，而不是以价格为衡量标准，并且往往与高品质的服务相捆绑。多种产品捆绑销售，为企业提供一套total solution(全方位的解决方案)，也是目前许多企业采取的一种方法，目标就是帮助客户把tco(total cost of ownership，总体拥有成本)最小化。戴尔(中国)大客户部经理陆一鸣指出，在许多人眼中戴尔是纯粹的pc厂商，但事实上考虑到许多核心客户采购产品的种类很广，戴尔公司协同立盟打印机、罗技、微软、甲骨文等，将这些产品捆绑销售给核心客户，这样为客户在采购流程方面节省了人力和物力，实现“一站式”服务。在广州举行的第九届全运会信息发布网站的建设就是一个很成功的例子，戴尔公司将微软的sql数据库软件捆绑销售并且实现售后“无缝式技术支持”，给广东省和广州市政府留下良好的印象。

　　而oracle华东区区域经理王弈群进一步强调，要想留住核心客户，你要能拿出竞争对手无法提供的或是赶在竞争对手之前提供特色服务，或者一些具有前瞻性的解决方案。比如，谈到erp系统，大家都知道sap公司是这一领域的领头羊，作为软件业的又一巨头 oracle (甲骨文)也致力于erp产品的开发推广。但是如何与强敌sap较量呢？众所周知，sap产品的特点是功能强大，稳定，标准化设计，适合生产型跨国企业。oracle将自己的erp产品设计定位与sap略有不同，创新，简单，灵活是它的特点，这些更适合不断发展中的中小型企业。

　　同核心客户战略结盟

　　但是有一点不能忘记，如果仅仅满足于此，在核心客户眼中，你仍然只是一个“优秀”的打工者，还不足以让核心客户与你不离不弃。你必须力图与核心客户之间建立起合作伙伴关系。而这必须以超越客户需求，为客户创造附加价值为前提。
　　 通常客户关系管理的层次分为：卖主关系、被优先考虑的供应商、伙伴关系和战略联盟关系。其中，战略联盟是企业客户关系管理的最高阶段。企业战略联盟意味着企业间有正式或非正式的联盟关系，双方企业在各个级别上都有重要的接触。双方有着重大的共同利益，投入巨大资源在各方面紧密合作，达到无边界管理。双方的首席执行官共同领导战略联盟，竞争对手进出这样已形成联盟的领域将存在着极大的障碍。如许多跨国公司之间建立起了战略联盟，形成强大的价值链与其它企业竞争，并取得竞争优势。
　　 一般战略联盟体现为三种形式：定制模式(一对一服务、精心制作定制方案、带走客户的问题)、引导模式(利用优势引导客户、建立客户的产品使用机制、与客户一起开辟新领域)、合伙人模式(合作设计、同步运作、业务结合)。
　　 sony(中国)公司宽带信息系统本部节目制作设备市场部部长唐枫指出，在sony看来，核心客户一定是那些在业界具有影响力，其采购对相关市场可以起到决定作用的客户，所以帮助核心客户建立、强化影响力，巩固领导地位是必然的责任。对于国外的核心客户，与他们合作不能让客户失败，必须帮助其成功；对于国内的核心客户则要帮助他们提升经营管理层次，让客户及时了解国外的理念变化，通过引导、帮助，从而使本土企业向国际化企业发展。

　　王弈群也认为，与客户建立联盟，不是盲目地满足客户的要求，而是真正对客户的业绩负责，尤其在erp领域，不仅仅是销售了产品，更多的时候是为核心客户带来良好的管理方式、经验和理念，要真正帮客户解决问题。中国海洋石油总公司就是很好的受益人，由于面临兼并、收购、全球化和国际竞争，以及中东动荡的国际形势，石油企业必须更好地管理资源，降低成本，增加运营效率，改进与客户、供应商、雇员和合作伙伴的交流，以提高所有参与者的满意度。中国海洋石油总公司借力毕博管理咨询实施oracle erp解决方案，从财务、资产，到采购、库存，建立了有效的运营机制。2002年，公司全方位拓展卓有成效，备受各方关注。是领先的信息系统为这一变化和公司持续强势发展提供了保障。
　　 如何能够成为客户的策略同盟，这就需要企业本身认真分析核心客户的行业状况，这就是为什么oracle拥有一支强悍的行业顾问团，他们来自世界各地，每位都在某一行业有相当资深的背景，他们为客户带来了行业内最先进的管理方法。

　　建立“学习型关系”

　　所谓“学习型关系”，就是企业在每一次与核心客户打交道的过程中，就多长一份见识和头脑。客户提出的需求，促使企业去改进产品或服务。这样一个过程循环进行，自然会提高核心客户对企业产品或服务的满意程度。最终，在客户心目中就留下了这样一种记忆：与你打交道会获得质量不断改进的产品和服务。
　　 采访网易公司的时候，它的销售总监李黎坦言，核心客户的“逼迫”，让网易受益良多。围绕核心客户不断变化的需求，公司在诸多方面始终不断改进和提高，力求同核心客户一同成长发展。在营销方式上，不断开发新的核心产品，不断拿出新的创意，在这里可能投入很大，价格未必很高，关键是给核心客户你在不断进步的信心。比如最近网易针对nokia推出了后弹出的广告新方式，一推出就获得好评。为了更好地让核心客户对自己的传播效果增强信任，网易还与国际著名的“双击”公司合作，使用第三方的监测系统，使之更为客观、可信。同时，公司内部销售体系，按地域、行业重新进行了划分，其目的也是保证对核心客户更加直接有效的服务。
　　 试想，如果与顾客之间没有建立起学习型关系，顾客的爱好与需求，企业就很难掌握准确和全面。

　　与关键人员建立私交

　　在优质服务的基础上，企业要有理有据地维持紧密的客户关系，有效地沟通。企业所有的努力都是为了一个目标：让商业关系开始变得像个人关系。
　　 拥有资深的顾问团是基础，但如何把先进的解决方案推荐给核心客户并执行，在这方面的沟通是成败的又一个关键。对一些核心客户，高层的拜访往往能加速进展。难怪一些企业的高层经理，都将核心客户的拜访安排在每个月的日程表里。it圈里常流传着华为总裁任正非以低调著名，从不接受媒体采访，他说：我有什么值得见媒体的？我们天天同客户直接沟通，客户可以多批评我们。但今年4月在文莱召开的电讯研讨会上，任正非守在礼堂门口，每见客户进场一一递名片，并做自我介绍。
　　 某公司老板认为自己的crm就是lgd(lunch-午餐、golf-高尔夫、dinner-晚餐)。因为crm的重要目标是提升客户的忠诚度和满意度，而客户忠诚度的培育离不开公司在客户身上的“感情投资”，也就是我们通常所说的人际关系、关系网。一个长久的客户关系的维护必然需要让客户从情感上有一种受人关怀、受人尊重的感受。企业在客户上进行感情投资的实例在日常生活中非常普遍，例如某些大型企业，搞一些大客户俱乐部，并定期举行茶话会，还搞一些类似于高尔夫球这样的比赛。这样让企业20%的黄金客户不仅从情感上受到了尊重，而且让客户从物质上获得一些收益。
　　 在采访的过程中，不同的采访对象都异口同声地强调留住核心客户，企业必须从内部抓起，要不断提高自身的服务质量，扩展服务范围。特别是留住和培养核心人员，使他们能够正确理解、正确传递公司的信息，这一点非常重要。