对于中国的白酒行业来说，2003年是非常不同寻常的一年：跨行资本对白酒企业的风潮式控股或兼并，贵府酒、赤水河等白酒品牌广告轰炸或新闻炒作后痛定思痛中的尘埃落定，有影响的职业经理们的规模跳槽等,这一切的一切都无法改变一种最本质的事实，除了上游少数名牌如茅五剑和少数地域名牌的业绩有所不同程度的增幅之外，处于中游的名牌们，80％出现负增长甚至亏损状态。然而2002年已走入低谷的山东孔府家酒业，2003年却在不声不响中稳健地走出了低谷，在销售费用控制在20％的前提下，竟能顺利地达到30％左右的销售增长业绩。孔府家酒业是如何运作的呢？在不泄露孔府家名牌企业核心机密和可读性的前提下，对整合营销方案进行了浓缩，仅供感兴趣的企业或研究者参考！

　　一、综合市调分析

　　A、优势：

　　（1）山东省内市场：经过几年的完全竞争，山东酒市场及财务较强势的品牌仅剩景芝集团、兰陵集团和孔府家集团，除部分地方酒厂盘踞着地方市场外，三家白酒公司在山东可谓三足鼎立（省外酒例外），从客观上为孔府家白酒市场在本省的扩张减少了一定的本省品牌阻力。

　　2002年，从外部品牌在山东的竞争情况来看，古井贡及种子酒比去年同期下滑50％左右，中档流行型产品除了金六福、浏阳河等几个品牌在中小城市（县）有些起色外，大城市由本地酒占绝对优势：济南市有十几年来稳居龙首的趵突泉特酿、青岛有琅琊台、威海有烟台古酿、潍坊有景阳春和强势地方新品牌云门春、临沂有兰陵和温和、聊城有景阳岗和东阿王、淄博有黄河龙和扳倒井、泰山市有泰山特曲。随着品牌影响力的加强，原有的广告型品牌所占据的地方市场肯定会被强势品牌逐渐渗透，比如孔府家在秦池的大本营反而销势不错；

　　（2）省外优势：从上海、广东、福建、江苏、浙江、河北、河南等现有网点看,消费者仍然接受孔府家品牌，在相当一部分消费者的心目中，孔府家品牌的含金量绝对高于秦池等纯广告品牌，同时上海和广东市场，仍有年2000万左右的规模销售；

　　（3）品牌优势：兰陵和景芝在绩效上虽然优于孔府家，可2002年孔府家以著名强势歌星刘欢先生为形象代言人，具不完全统计，在目标市场上孔府家的品牌力已提升40％左右，也就是说在消费者及经销商的心目中，孔府家要比景芝和兰陵凝重、极积和力量。

　　B、劣势：

　　（1）网点分散，重点突破下的支点市场少。以山东为例，年销售超过1000万的网点市场不超过五个，其中还包括大本营曲阜市；

　　（2）老产品彻底老化，新产品的推出过了季节（盛世系列）；

　　（3）营销模式一直采用1997年前的自然流通的方式，没有直销意识和行动；

　　（4）营销人员新世纪整合营销概念模糊；

　　（5）营销管理常规性断档，决策反馈迟缓。

　　C、机会点：

　　（1）调整能指挥整合营销的核心决策层；

　　（2）稳定现有的规模绩效市场，定性并提升既有网点中的弹性机会网点；

　　（3）系统地整合资源，作为品牌提升和再造。

　　面包会有的，关键由谁来争取到面包，核心决策层的定位和定位到具体的人是展开2003年有效整合营销的前提，于是-------

　　二、人力资源整合策略

　　执行力是有效营销的核心，适合于企业和品牌运营的执行总裁是有效执行的核心保障，孔府家的品牌文化非常亲和，现有的营销人员虽非常亲和，但却缺乏整合营销的思维和作市场的霸气。笔者与孔府家集团董事长孙建成先生通过认真磋商和对全国白酒企业职业总裁的分析和研究，大胆迈出了令全国同行吃惊的第一步！

　　A、李伟担纲孔府家集团总经理：提起李伟，行业不会默生，需要强调是，这个李伟就是原湘酒鬼集团常务副总,销售总经理，他曾经与湘酒鬼的创始人王锡炳先生一道创造了湘酒鬼成功走向全国市场的神话。李伟先生本科管理系毕业，具有运作市场的经验，又有不满于市场现状努力学习和进取的精神，具有对人性辨证的观察力以及对营销人员和客户的亲和力，又有严谨的一丝不苟的作市场的霸气，无论是在新闻界、行业界或是客户中都有着极好的口碑。通过与李伟先生的多次沟通和孔府家发展战略的共同研究，李伟先生欣然接受了孙建成董事长的邀请，2002年12有底导入先期工作，担纲孔府家集团总经理兼销售总经理。一只绵羊领一群绵羊是打不成仗的，一只老虎领一群绵羊能打仗但打不了大仗，惟有一只智慧且勇猛的老虎领一群老虎才能虎虎生风，纵然这帮虎群中穿插一部分绵羊，这些绵羊在其它羊的眼里也会变成可畏的老虎；

　　B、黄学高担纲副总经理：新思维与老思维的磨合是需要时间的，新人才与原有人才从心理学上讲是有某种芥蒂和隔核的。这不是人好人坏的问题，一种正确的势力要想影响和带动另一股势力并形成有效的人脉营销合力，新势力的权力和人气必须占主导地位，否则执行过程就会偏离方向，精确制导就会失灵。通过研究和搜寻，我们决定引进黄学高先生担纲销售副总经理.黄学高营销专业毕业，原贵州鸭溪酒业销售总经理，其精于白酒专业和市场财务核算。黄学高先生与李伟先生几乎同时到岗；

　　C、组建强势市场部：通过外引和内调，组合强势市场部， 总裁直接负责，加强对各市场网点的指导督导和评估工作，这是加强过程管理执行到位的一个不可或缺的重棋；

　　D、观念统一淘汰策略：对现有营销人员进行目标营销策略培训，能改变观念的更好，不能改变观念的要把自己暂时当作一台必须正常机械运作的机器，否则只有被淘汰。

　　三、销售费用定向策略

　　A、名星效应与费用定向

　　近几年，找名星作形象代言人已蔚然成风，有成功的如枝江大曲和金六福，有没有市场结果的如贵府酒——一年内找了两位名星作形象代言人。在自身品牌与名星的文化对接上没有什么对与错，只有市场绩效的成与败，孔府家当然也不会例外。作为有很深孔子文化底蕴的孔府家酒找中国歌坛上最具有文化品味的刘欢先生作形象代言人是非常合适的，但就孔府家酒在全国的高知名度和低市场占有率而言，在中央电视台频道上播出刘欢先生代言的孔府家酒广告无疑是一种与“古老”孔府家品牌的错位，因为此时孔府家的战略是品牌提升和再造，否则很难达到曾经的高潮。因此2001年底笔者接任孔府家总筹划的第一件事情就是停止和取消中央台广告的播放，将刘欢先生的代言广告费分解到细化的具体的目标市场，同时2002年，根据与刘欢先生的合作协议在攻关和新闻造势上大做文章，分别成功地举行了春季西安全国糖酒会“刘欢——孔府家新品定货会”和”金秋十月济南刘欢盛世孔府家新品推介会”。.依据孔府家2003年稳健发展与有效投入的整合规划，2003年孔府家与刘欢互相理解的分了手，将名星及其广告费用集中在既定有效目标上，一切围绕市场转，切实作到——

　　B、有钢用在刀刃上

　　通过对孔府家酒产品价位结构的分析，2003年的广告与支出应控制在20％以内，否则必定名赚暗亏。白酒企业的稳健发展必须基于销售绩效的增长和相关费用的合理支出。通过对产品结构2003年发展的可行性分析，老产品孔府家大陶系列仍然是市场绩效的支柱。品牌提升和再造虽然很必要，但是时间和过程是不等人的，因此决定将80％的广告费用投向20％的绩效优秀的市场，将20％的广告费游击地投向80％的游击市场；

　　C、人力费用的目标定向

　　人力费用是一个温柔的陷阱，以人数为表象的所谓的人气往往将人力费用的流失掩盖得不露踪影，李伟先生最清楚这一点。于是确立了以有效市场的可行性销售量为依据、合理配备营销人员、不合乎财务比例的第一是调往有效市场、第二是压缩人数，第三是自动下岗的定向策略，而这一切全都基于市场网点稳健的定性和布局上。

　　四、市场网点的定向、定性与定量

　　所谓定向就是将所有市场网点归类，通过对既有营销资源的整合盘点，确定资源有效投入的分配方向;所谓定性，就是将定向归类后的市场网点进行细化，通过精确的综合市调分析，定性各具体网点属于什么样的市场。市场的定性不外乎三类：战略市场、投入与产出成正比的品牌市场和仅靠自然流通的游击市场。所谓定量就是对细化定性后的具体网点市场进行可行性绩效分析、找出稳定销量和弹性销量、将各项资源进行量化后的整合财务分析。没有战略布局上的定向归类，定性就很零乱和繁杂，没有正确的市场定性，定量必定模糊，各种资源有效地投入到目标阵地就变成了一句空洞的口号。所以科学的市场网点定向，正确的定性和精确的定量是任何白酒企业稳健发展的营销中心和重点，孔府家酒当然也不例外。

　　战略市场：曲阜、上海与广东省。曲阜是孔府家酒的大本营，在所有的网点中，惟有曲阜孔府酒没有下滑，而且稳中略有增长，年绩效维持在3000万元左右。占领本地市场成为本地名牌是任何白酒企业的第一市场战略目标。通过分析，孔府家在曲阜市市场上的纵深发展和全面覆盖（现有产品结构——中低档产品）已经非常到位，增长空间已经饱和，但作为地方名牌本身就意味着高端价位产品消费阶层认可的可行性的存在。所以对曲阜定性与定量如下：战略市场。占领茅台、五粮液、剑南春等高端消费界面的渠道，依据这个价位界面的容量分析和可行性比例的推算，2003年产品推进到位的话，曲阜市场可增长20％以上销售额。

　　上海市场：上海属于保守型文化市场，近四年没有新型品牌在上海推广获得圆满成功的，70％的产品销量集中在茅五剑、酒鬼等国家级名牌和四年前已顺利导入上海的中低档老名牌，如双沟的牧丹系列、孔府家的老大陶。孔府家大陶在上海每年仍有2000万左右的销售规模。通过综合分析，对策如下:办事处直控大型超市，补全超市 ，增加品牌忠诚顾客的购买机会，跟进盛世等新产品，维护好与捷强糖酒公司及烟草公司等的渠道和推广资源，2003年市场目标增长比例为25％左右。

　　广东市场：广东属于开放型文化市场，曾经是孔府家大陶的主流绩效市场，2002年大幅下滑的原因是不科学的提价和将原有几家经销商取消，将所有的产品交给一家总代理。产品推广上，将战略放在买断品牌“道德人家”上而忽略了孔府家老大陶年仍有2000万以上的规模销量，在“道德人家”没有上量的同时，由于老大陶流通渠道的萎缩而造成大幅绩效下滑。对策：增加孔府家老大陶销售网点，加大全面覆盖的力度，忠诚的消费者有更大的机会去购买，预计增长25％左右，同时跟进新产品，但规模绩效仍是以老大陶为重心。

　　B、机会市场：曲阜周边，浙江及福建沿海，曲阜市周边半经100公里以内的县级市、县级市场。所以补全曲阜周边边际效应范围以内的网点和推广就是2003年曲阜边际市场的推广重点。

　　浙江和福建沿海虽然孔府家2002年只有不到100万元的实际销售量，但通过对市场的精确调查和定性分析，该市场对孔府家的认可度仍然很高，是原有管理上的不当造成财务上的亏损和绩效的绝对低谷。对策：整顿营销队伍，规范网点推广和管理，将浙江和福建定性为半品牌市场，2003年增加量：300万元左右；

　　C、游击市场：上述网点以外的所有现有网点都定性为游击市场。

　　对策：将优秀人才补充到战略和品牌市场，自然销售量中的广告比例提炼出来加强战略市场和边际市场的投放量。

　　五、方案执行结果

　　A、曲阜、上海和广东的增长比例都达到了25％左右；

　　B、福建及沿海完成了300万元左右的增长量；

　　C、销售费用控制在了20％以内；

　　D、产品平均价位增加了20％左右；

　　E、2003年总销量增加30％左右;

　　按照2002年底制定的四年战略：第一步控制下滑、稳中有升、扭亏为盈、第二年静步稳健快走、第三年第四年快跑的营销规划,2003年已达到了质量营销。

　　后序：2003年四月，深圳万基控股了孔府家，雄厚的资本使孔府家更具备了大步向前的底气，依据白酒的特质营销,2004年只要在2003年稳健迈出第一步的基础上进行合理的市场网点布局和推广，适时适地地品牌提升和再造，核心人力资源的稳定和执行，孔府家的未来会更加美好。