在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。

    绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

    困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？

    困惑之一：可能与下面的因素有很大关系：

    一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。

    二、方法不对。

    三、可能做错了或做变了。

    四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。

    五、碰到困难退缩屈服。

    六、未能持续改进。

    困惑之二：为什么绩效考核常常是“走形式”？

    实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。

    一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。

    另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。

    还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。

    最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法，必然会“走形式”。

    “走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

    因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

    困惑之三：为什么越考核麻烦越多？

    造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：

    首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。

    第二、过去没有做好绩效考核。

    第三、过去是把麻烦上交了。

    要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个人的行为。

    困惑之四：为什么一些员工不喜欢绩效考核？

    一些员工之所以会对绩效考核不喜欢，以下分析最常见的原因：

    一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企业把什么都纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。

    二、出发点错了。就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？

    三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。

    四、可能沟通不良导致员工反感。

    困惑之五：能不能使绩效考核更加简单呢？

    一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核，深层次原因大多是：

    ①绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的；②绩效考核是多余的工作；③绩效考核是人力资源部的工作，是在帮人力资源部做事；④没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具，是一个牵引员工做好工作的有力手段。

    二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。

    简易：是在科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；

    而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的

    高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。

    三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上减少管理人员的工作量。

    困惑之六：绩效考核的功能与目的到底是什么？

    对于这个问题，人们的认识与理解差距较大，从目前的社会实践来看，大概有以下九种主要的理解与看法：

    理解一：主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。

    理解二：把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。

    理解三：用来识别员工的能力与优劣状况。

    理解四：通过绩效考核，提升公司，部门与员工的能力。这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。

    理解五：将绩效考核作为绩效提升的有效手段。是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。

    理解六：用于不断改进工作。这是正确的。

    理解七：

    达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理，强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前，这是一种先进的理念，正被企业所认识和运用。

    理解八：

    为分配提供依据。

绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。这是许多企业必须改变的一个观念。
    还有其他的一些理解，如：用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。

    最合理的理解应该是：绩效考核的目的与功能是综合性的，但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。

    困惑之七：绩效考核做到什么程度才叫有效？

    这是很多人提出的疑问。因为，他们做了许多工作，但却不知道有没有作用；不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此，建议从以下几个方面作判断，如果出现以下现象，基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。

    一、员工明确了自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准；

    二、企业的压力传达到了职位；

    三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的；

    四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题，并认为某些方面不合理，提出修改意见；

    五、员工开始知道哪些方面需要改进；

    六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的；

    七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕是微不足道的。

    八、员工与部门的工作有了计划了；

    如果，部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象，说明其作用开始发挥出来，应该给予充分地肯定和鼓励。

    困惑之八：不搞绩效考核行不行

    如果我们说，不搞绩效考核不行，肯定是错误的，至少有些缺乏说服力。因为，有些企业没有做绩效考核也存活下来了，甚至还有所发展与进步。但是，这些企业要想做到以下几个方面，在正常的市场经济下是可能的：

    ——如果想作一个优秀的现代化企业；

    ——如果想有强大的竞争力；

    ——如果要使分配合理、公平而有激励性；

    ——如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理；

    ——如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力；

    ——如果…

    这就是为什么一方面绩效考核很困难，而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。

    困惑之九：绩效考核难以坚持下去，怎么办？

    经验告诉我们：必须坚持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是应该不断改进，不断优化，逐步提高。如果有困难就放弃，一方面前功尽弃，另一方面将来再想做会难上加难。因此，建议如下：

    一、要冷静找问题，分析并找出问题产生的原因；

    二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。

仅仅靠人力资源部门做绩效考核，是永远做不下去的；
    三、要关键领导站出来，大力支持或直接主持绩效考核工作的改进；

    四、要拿出有效的办法和措施，改正过去不合理的作法；

    五、要正面激励为主，充分让大多数员工认同与理解。

    实事求是地说，没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的；只有不断改进才能胜利，才能达到我们预期的目标。