一、理顺职能关系，明确责任定位

    在项目管理中，理顺三层关系、搞好三制建设和三线控制是贯彻项目法施工管理的基本要求。三层关系即企业法人层、项目管理层和工程队作业层，明确三者之间的职能和责任定位，是实施项目管理的基石。根据企业性质和特点，在项目管理体制上，我们建立和完善了项目经理责任制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上，谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线，标价分离、资产评估、分层管理、集约增效控制线，文明施工、安全质量、立体标准化形象控制线，从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求，为走活项目管理这盘棋奠定了坚实基础。

二、完善项目管理制度，做到规范化管理

    在项目管理上，我们在严格执行局集团公司“一个定额两个汇编”项目管理若干规定的同时，根据形势的变化和项目实际运作过程中出现的新情况新问题，研究新情况，解决新问题，扬长避短，及时堵塞管理漏洞，做到规范化管理不动摇，并于2003年初完善出台了本公司《项目管理规定》以及与安全、质量、环境三大贯标体系相适应的10个管理办法和细则，我们视之为规范项目管理行为的“基本法”或“基本规则”，谁破坏了“规则”，谁就要受到“规则”的严厉制裁，保证了各项制度的严肃性，促进了项目管理规范化建设。

三、完善内部招标市场，加大成本控制力度

    项目管理尽管涉及方方面面，但其核心，一是把项目干好，取得良好业绩和社会信誉；二是精算，取得经济效益最大化。经济效益的取得，关键在加大成本控制力度，主要有四个方面：第一要建立项目总体成本控制目标。第二，完善内部物资、设备和劳务招标市场，从物资设备采购的源头上控制成本。内部招标市场在实践中完善提高，显示了巨大优势，可以概括为五个方面: 一是通过招标选用了优良的施工作业队，降低了人工费用；二是工程材料优中选优，降低了工料费支出；三是管理费用定额包干使用，降低了非生产性支出；四是降低了设备和配件采购费用，加大了固定资产投入；五是有效地制约了项目经理的权力，杜绝了暗箱操作而造成的效益流失“黑洞”，实现了“阳光采购”，极大的降低了工程成本。第三，要建立自我约束机制。施工各环节、各岗位都要按照分项成本，制定出控制成本的具体措施，实行自我约束，自我控制，使成本核算在每一环节和岗位都得到落实。第四，建立成本节超奖罚激励机制。要通过阶段性和分项工程成本考核，对节超成本的情况进行奖罚，切实把成本核算与奖惩有机地结合起来，使成本控制真正形成压力层层有、风险人人担的良性互动激励约束机制。