企业管理其实是一门很深的学问，它牵涉的方面很多，人、财、物及市场，社会环境、政策法规环境、金融环境等等。都是一个企业经营者必须学习、适应、磨合，打造的东西。一个高素质的企业经营者，他必须要有深厚的文化素质、思想素质、还要有适应环境的应变能力、预测能力、攻关能力，才能带领企业乘风破浪，化险为夷，达到柳暗花明又一村的境地。


    众所周知，人是生产力中最活跃的一个基本要素。在企业的生产经营活动中，若能充分调动每个员工的积极性，那么这个企业便是充满生机、充满活力的一个企业，这个团队便是充满生气，富有创造力的一个团队。反之，如果一个企业的员工充满怨气、人心涣散、上下属之间不能有效地形成合力，那么这个企业的前途便变得十分微妙了。至少，在如今激烈的市场竞争中失掉了重要的一分。

    一、学会尊重人

    企业的经营管理人员必须学会尊重你的下属，你的员工。事实上，我们有许多生产经营者，并没有做到对其下属、员工的尊重，至少有一部分人不是真心的。对下属、员工的尊重要放在心中、放在行动中，在你日常管理工作中的一言一行中，要充分让下属、员工领会到你对其的尊重，使相互尊重的风气在企业中蔚然成风。

    首先，是对下属人格的尊重。在一些企业中，有领导个人的修养确实存在一定的问题，工作方法粗暴，对其下属动则横眉竖眼的怒骂，俨然以家长式的管理，替代企业管理。对其下属的不满，映射到人身的攻击，这是一种对人权的侵犯。有的人生理上的一些天生缺陷，如结巴等，被其用来嘲弄、批评的对象，有时是一个眼神、一个动作，这是一种严重的对人格的侵犯。严重的造成下属自信心的丧失，影响别人的工作、生活规律。

    其次，是对其下属生活习俗的尊重。每个人都有其民族传统、生活环境、家庭背景等因素造成每个人的生活习俗不同，每个企业、每个团队，都是一个综合体，他必须要有极大的包容性，如果同事之间，上下属之间不能有效的包容，对别人的一些生活习俗不能接受、不能理解、甚至发展到不能容忍的地步，工作就不可能合作，沟通了。

    再次，便是对同事、下属工作方法的尊重。社会是一个复杂的大群体，芸芸众生，风彩各异，企业便是社会大群体中的一支。我们的每位员工，他所接受的文化教育不同，成长环境的不同，家庭史的不同，都可能造成个人的工作方法的各异。在企业管理中，应该而且允许如外交辞令一般，求同存异。一个企业领导应该注意到其下属的工作效果，而不是工作方式方法，我们有的领导对其下属的工作方式，一开始就否定，非要其下属按其工作思路走，根本不懂“条条道路通罗马”的道理。这样，必然挫伤下属的工作热情，甚至是创造力。这是一个领导不懂扩散性思维方式给工作带来的优越性，这是一种僵化、教条的工作模式。

    二、学会沟通

    沟通，在一些媒体中出现的频率较多，现实生活中，人们也常常把这个词作口头禅，而事实上，每个人心中的那扇门并非全打开，有的是常年紧闭，有的是虚掩着，有的是半开着。沟通就是每个人心中的那扇门敞开着，你能走进我的心里，我亦能达到你心灵的彼岸。

    首先是上下级间的等级距离沟通。我们的领导首先要把自己放在常人角色中，你不是神人仙骨，即使你比别人聪明百倍，也不必天上人间地俯视别人。孙子说：“三人行，必有我师。”金无足赤，人无完人。只有把自己放在普通人的角色中，你才有可能与其下属拉近等级距离，甚至达到零距离，这种零距离的沟通，团队的每个成员，才能在一种轻松、和谐的氛围中工作，才有可能产生凝聚力，推动力。
  其次是情感的沟通。情感的沟通方式很多，他的主要目的，是让全体员工在轻松的环境中发挥自己的最大能力、创造出最大值的经济效益。这不是说不要给员工以压力，压力应该来自每位员工的心中，而不仅仅来自外部、外部的压力，应该自觉地转化为每个员工的原动力。这便是将管理上升到艺术的境地了。

    日本一家著名的跨国公司，老板将自己的塑像放在公司的大门，让一些有怨气的员工进行鞭伐，这便是情感的传递。我曾经到过一家私企公司，老板上班的第一件事，却让我一头雾水；员工们静悄悄地工作，他却走进会议室将音响打开，顿时，整个办公大厅，弥漫出轻松的音乐，然后走进自己的办公室开始办公。事后，我想了很久，得出的结论是，可以减轻员工的工作疲劳，活跃人的神经细胞，使工作更具活力。今天，我想说，不仅如此，这更是透露一种老板对员工的关心、关爱，这也是一种情感的沟通，人性的关怀。我曾私下同其员工聊过，从他们话里行间，透露出对老板是一种父爱兄情。

    再次，是工作方法的沟通。正如前面所述，每个人的环境，背景影响不同，导致其工作方法也不同。作为企业的管理者，关注的是结果，而不是过程，更不是方法。允许有不同的声音，只要达到相同的效果，创造出最大经济效益，这个方法就是对的。过去有一句名言：“实践是检验真理的唯一标准”，只要你的方法不越出法律之外，就无可非议。我们有的领导，下属向其汇报工作，不是平和地沟通探讨，而是武断地否决。这是因为其下属的工作思路与其相左。我们的领导应该学会沟通，平等的探究，避免下属在工作上少走弯路，如果你肯定其工作方法行不通，应该耐心说服，使下属懂其道理所在，学到工作方法之方法。

    三、学会批评

    领导的管理艺术之一，便是批评艺术了。一个好的领导，高素质的领导，他具备较高的批评水平，他的批评，对其下属的影响，便能产生事半功倍的效果，反之，便是事倍功半了。在许多的生产经营管理中，有的领导太注重个人权威，全然不知个人的权威是靠平日里的一言一行中产生的，而往往是采取高压的方法，出言不逊，让人望而生畏，以为这便是权威了。随着生产技术、信息化水平的提高，员工基本素质、文化水平的提高，人的主观能动性，创造力，更为重要，几乎所有企业都提出：“以人为本”，关爱生命的理念，而在实际操作中，我们的许多领导，只把他落实在口头中，总结报告里。许多先进企业的经验告知我们，一个优秀的企业领导，部门主管，他个人的优秀品质，出类拔萃的才华，便是一面旗帜，便是影响力，感召力，便是员工原动力的引发剂，这实在便是日积月累来的权威了。江维人常常自豪地称自己的企业是：“黄埔军校”，公司领导是“校长”，一方面确实反映出我们企业培养出不少人才，同时折射出主要公司领导的个人形象。

    A、指责式批评。在企业的管理工作中，这种批评方式是最司空见惯的，这也充分反映出我们的部分领导工作方法简单粗暴，殊不知人的思想工作是不可能一蹴而就，必须循序渐进，你的批评所要达到的是被批评者对自己工作错误的真正认识，从而达到改正、进步的效果。当然，必要的严肃批评不能混淆，但是，严肃批评的前提是你必须指出其错误的症结，导致后果的严重性，使其能做出深刻的反思。我以为这种指责式的批评，应该少用，进而不用。

    B、交流式的批评。在企业管理中，我们的各级领导需不需要这种交流式的批评，答案是肯定的。交流式的批评首先是通过被批评对象的阐述，或者说寻找借口、寻找失误的理由来为自己开脱。但批评者同样找出合适的论据加以批驳，从而达到明辨是非，统一认识，使被批评者认清错误，提高认识、改正错误。一个人行走摔跤是难免的，但被同一块石头再次绊倒就不可为了。交流式批评的目的，便是让人不犯同样的错误。
  C、了解式批评。这种批评的方式方法便是通过对批评者自身的说明，同时通过对其他人员的了解，从而充分掌握被批评者错误的实质，找出错误的根源所在，进而达到提高认识，避免被批评者重蹈履辙。

    D、传达式批评。我们的部门主管，在同批评对交谈中，可以明确地表达，对象所犯错误对本部门工作效果的影响，上级对本部门的批评，将上级领导的批评如实地传达给被批评者，使其充分意识到事态的严重性。

    E、不点名批评。有的错误具有普遍性，诸如劳纪问题、工艺纪律问题、责任心问题，我们的部门主管可以采取在会议中，不点名的批评，仿佛在每个人的面前树起一面镜子，让每个人自己去对照，自己去寻找，反思。

    F、承担责任式批评。一个部门领导要勇于承担责任，而不是想尽办法推缷责任。一个主管，不管其下属出现什么样的错误，你都负有责任的，首先是领导责任。这种负责任的批评方式，换来的是员工的尊敬，员工对自己错误更深刻的认识。

    假如从语言方面来总结，还有直白式的批评，婉约式的批评，幽默式的批评。有时候，语言表达方式的不同，能达到异曲同工之妙，产生的效果也大大的不同。

    四、学会知人

    清代诗人龚自珍有一名著名的诗句：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”其实，在我们众多的国有企业当中，不乏人才，缺少的是对人才的认知，我们的管理者，应当深刻的反省自己，真正理解：“寸有所长，尺有己短”的道理。任何一个人都有长处与短处，一无是处的人绝对人间少有，我们缺少的是发现与培养。诺基亚公司对人才的培养与关爱，就值得我们沉思。

    A、管理者必须对其下属员工的工作能力有充分的认知。

    我们的经营管理者，在工作中很大部分精力应该用来发现人、培养人、合理使用人上，而不是整天忙于许多具体的细小事务当中。智者，之所以成为智者，他就是明白，一个人有天大的本事，也不可能有能力、有精力包揽所有事务。当今的市场是个分工合作的市场，在企业管理中，更需要众多员工的分工合作。一个聪明的管理者，他能清楚地了解每个员工的“寸”与“尺”，做出合理的分工，协调好员工之间，上下属之间的合作。保证团队内部产生最大凝聚力、向心力，而不是产生离心力。

    对一个下属工作能力的认知，是需要时间过程的，不能一蹴而就。一个项目、一件工作是不可能充分显示某位员工的工作能力，允许有一定的时间跨度来衡量员工的水平能力。只有这样才能充分挖掘人才，凸现人才，保证人才不会自然流失。

    在工作过程中，我们还必须学会在细微处发现人才。在考察员工的过程中，在某项工作中，只要我们细心观察发现，有可能会生产“种豆得瓜”的效果，也就是说，员工呈现给你的恰恰是另一方面的才华。譬如，你交给某位员工带领一个小组去完成某一技术项目，结果他展现给你并不是业务水平的顶尖，而是他的组织能力，或者是他的能量与胆识。

    B、管理者必须对其下属的行为品性有所认知。一个企业的经营管理者如果不能很好地做到“任人为贤”，而是“任人为亲”的话，那么便反映出该领导的个人行为品性，同时，也助长企业内部歪风的盛行。

  我们有的管理者在用人上，都是更多是“亲”、“零距离接触”。把个人的工作业绩、能力、勤奋精神、对企业的忠诚度放在一边。或者如现今的彩票业一样，时不时来一次“倒三•七”开奖。为什么有的国企不能很好地留住人才，一是国企收入水平普遍较低；二是如何真正发掘人才、使用好人才。有的人很善于做功夫之外的“功夫”，一门心思地搞与领导的“零距离接触”，而这恰恰迎合一些领导的品味。这些人能“当官”，但不会“做官”，一旦把企业或部门交给这样的人管理，那么这个企业的生存环境便可想而知。

    我们的企业经营管理者，要注重了解其下属的个人行为品性，绝不允许此种歪风的滋长，树立良好企业工作环境氛围，使一批有真才实学的人浮出水面。给他们以权力，让这批人大开手脚在展鸿图，这都是企业的希望所在。

    五、学会肯定

    批评使人接受教训，易使人进步，但肯定更能使人进步。对于一个企业、一个部门的成员来说，人的物质需求是必要的，而精神的需求更是十重要的。我认识一位从国外留学回来的博士生，为了实现自己的抱负，放弃了许多高薪的聘请，原因是这些企业所给予的岗位，离他的理想相去甚远。这就是精神的东西。

    我们的国有企业，过去强调的是单一和精神鼓励，而现在有许多领导往往又极端地认为，物质的奖励或处罚，便能代替一切。其实，每个人的内心深处是需要别人肯定的，良药未必苦口，苦口也未必是良药。物质与精神的激励应该是有机统一的应用，对任何一方的偏颇，都将降低其功效。

    A、应该对下属的成绩给予充分的肯定。我们不能说领导对下属的工作成效不予肯定，而实际情况是，我们有的领导常常是壶子煮饺子，倒不出来，或者不愿倒出来。其下属一旦工作上稍有差池，便破口大骂，横加指责。长此以往，员工们积怨成疾，工作心态、劳动积极性，方法上的创造性便受到了束缚和打击，整个团队的工作效力必然下降。

    我们的肯定未必要正式的、大张旗鼓地表彰。言谈式的、不经意的一两句话语的肯定，其对个的推动作用不可低估。领导们不应该啬吝你们的话语，不要以为你的成效我看到了心里有数就够了。其实你的心里有数，下属的心里可没数。更为重要的是从一个人五个层面的需求来说，这种精神的鼓励，有时胜过物质的奖励。

    B、不要把成绩揽进怀中，把责任或失误推卸给下属。

    在企业中，我们有的部门领导，很会玩弄权术，玩一些小聪明，常常喜欢把下属的工作成绩直接揽进自己的怀中，把责任推卸给别人。诸不知，如果一个高明的上属，应该深深地意识到，整个团队的成绩，便是体现领导业绩和工作能力的重要体现。我们的领导不可能也不必要事事亲历亲为。如果一个部门的所有工作一个领导者本人就能完成，那么这个企业的高层就有问题了，因为它完全没有必要设立一个部门，这是对人力资源的一种浪费。

    企业中的“企”，便首先顶的是一个“人”。所以，现代企业的经营理念便是“以人为本”，人去则止，企业便不存在了。“聚砂成塔”未必不成，关键是你要有如水泥一般的粘合剂。城市中高耸林立的大楼，便是砂石，水泥的完美组合。我们的员工是一粒粒砂子，他能聚也能散，关键看领导的亲合力。
  我们的领导如果个个都把成绩自己的怀中，把责任推卸给别人，不能充分肯定下属的成绩、能力，不能勇于承担责任，那么，他所领导的团队，势必成一盘散砂，必然导致该部门工作的涣散，企业也不可能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

    六、学会信任人

    古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。但是我们必须区分一个原则：“信任”，不是“放任”。作者以为“信任”是在有效监督的基础上的“信任”。如组织、纪检、人力资源、企管、价格、市场等部门的有效监控下的信任。

    A、企业领导或部门领导要学会信任其下属的道德行为，不要怀疑一切。

    我们的企业领导要在加强教育的基础上，充分信任其下属的道德行为，不能无端怀疑一切。作为一名企业员工，谁都有人格、尊严，如果一名员工被怀疑，特别是个人的道德情操，那么势必极大地挫伤其工作的主观能动性；同时，其他员工也会受其影响，在员工中人人自危，把工作中的创新，当作“雷池”不敢越其一步。

    市场经济给我们的企业带来全新的经营理念，当然一些负面的，腐朽的东西也会浮出水面，给企业的经营形成一定冲击，特别是对人的冲击。作为企业的营销人员，要经得住种种诱惑，耐得住寂寞。而企业必须经常性地开展培训、教育，提高广大业务人员的自身素质，增强每位员工的免疫能力。在制度上根本杜绝负面因素的滋生，防范于未燃，不使其下属处处、时时以为是被怀疑对象，要使大家充分认识到，企业的种种措施，领导的言行是在保护爱护员工。

    B、必须信任别人的办事能力。

    俗话说，尺有所短，寸有所长。伸出十指有长短。每个人因其自身素质的高低不同，自然办事能力也有高下，办事效率有高低。学会信任别人的办事能力，就是对员工的一种鼓励、鞭策。

    我们有的企业领导，不善于听取别人的意见和建议，在下属提出方案和方法之初，就一口否决，这是对其下属工作能力的不信任。我们在企业里经常能听到同事间这样的调侃:“领导比我们有才能，他们永远是对的，我们惟有服从，照办才是对的”。孔子说：“三人行，必有我师。”任何一个人都有自己的弱点，短视，我们的企业或部门领导如果傲视一切，目中无人，不能集思广益，一个企业要有长足发展是不现实的。

    信任下属，首先须广开言路，真心实意地听取别人意见或建议，汲众人之长，克己之短。我们的领导要学会：闻、思、甄别、慎决、多听、多思考、不断甄别真伪，慎重做出决断。这才是一个负责任的领导者。其次，信任下属就是为下属松绑，我们诸多企业领导习惯了照上级领导指示办，听上级领导的话，当然这样就不会犯错误或少犯错误。久而久之，内心深处便滋生出：下属必须无件地服从“我”的指示，照“我”的办，听“我”的话。在企业文化中传播一种“奴役文化”。我们的许多企业不乏办现代企业的章程，引进了许多先进的理念。但仍然不乏家族式的管理，家长式的指挥。为下属松绑，让员工才华，为他们提供平台，这才是一个企业家、优秀部门领导的宽阔胸怀，你才能带领好你的团队。

    七、学会容忍别人

    容忍是一种修养，是一种气度、胸怀。
作为一个企业，一个部门的领导者，应该能容忍工作中的一些事和其下属员工。容忍这种气度胸怀是可以在学习中培养出来的，只有修养深厚之人，才能做到处事不惊，处人不乱。我们的管理者，在努力学习管理知识，现代的一些管理模式的同时，应该博览群书；使自己成为一介儒商，而非一介下武夫，更不可成为一介草莽英雄。市场经济，我们要学习的东西太多，中国从计划经济步入社会主义市场经济才短短的二十多年，学术界、经济界都在探索。作为实践者――企业，更应该多学习，在学习中创新，在实践中增长才干。在学习中求知，在实践中升华。人只有不断学习，才能不断进步，一个人只有具备深厚的处事底蕴，才能具备“容忍”的气度与胸怀。当然我们的容忍不是事事迁就，无原则的容忍。

    A、格差异性的容忍。我们大都会认同一点，即每个人都有性格上的差异性。这有遗传学的因素，后天生活环境的因素，更有个人素质的高低。最典型的事例，就是如果一个领导是个急性的人，而其一位下属是个慢性子的人，如果你不能容忍下属的这种性格，就会活活被气死。为什么我们的工作要强调因人而异呢，“金无足赤，人无完人”，求全责备是不可取的，这个时候，我们就必须学会容忍。

    性格的差异性，在工作中主要体现出不和谐性，在现实生活中，这种性格上的差异，在夫妻生活中都会产生较大的矛盾，所以在同事之间、上下属之间，更易产生磨擦、矛盾。作为领导，如何理解、化解这种不和谐性，尤为重要。所以笔者认为便是容忍，能容忍就不可能激化矛盾，能容忍便能有好的解决方法。

    B、工作方法及工作作风差异性的容忍。

    每个人都有自己的工作方法以及工作作风的不同。我们有的企业领导或部门领导特别喜欢强调这种方法及作风的趋同性。这势必影响员工的积极性，以及造成员工的逆反心理。

    容忍员工工作方法，工作作风的不一致性，这其实有利于员工工作的创新，有时一位员工不经意的一种工作方法，还可能点燃你一种全新的思维模式和管理模式，任何一位领导都不可能是天才、全才。所谓“天才”只不过是那些善于学习、善于总结，把别人的点滴经验，所学知识进行加工升华的勤奋之人。任何企业不能容忍这种方法、作风不一致性的存在，这种企业是没有生气的也是没有生命力的。一个优秀的企业领导人，他不仅是桅杆、舵手，更是一个宽容的船长。我们的社会需要和谐，我们的企业更需要和谐，和谐便是万众一心，惟有在制度、规章下的容忍，才能带来这种和谐。

    C、过程不一致的容忍。众所周知，一个企业注重的是结果，而不是过程。然而，我们有些领导在实际工作过程中，特别喜欢强调进程的一致性。任何一件工作都是分段完成的，有的员工可能违背领导的意愿，截取某一段工作先做，而我们有的领导就接受不了这种工作方法，批评并阻止这种行为。我们有的领导甚至不听下属的合理性解释，便主观武断地判定这种行为不能按期完成工作，或达不到预期效果。

    我们的领导要学会容忍这种过程的不一致性，只要达到相同的结果，或超过预期的效果。当然，这种容忍不是无言，不昌熟视无睹，而是一种平等的探讨、沟通，找出其合理性，以期工作达到便佳的效果。

    八、学会推动

    一个企业或部门领导，很重要的一项工作便是推动机构有效运作，从某种意义上来说，领导就是发电机，对其下属有驱动作用，一位优秀的领导，其推动力用的恰当，便能起到事半功倍的作用。“力”与“功”的物理关系，在企业管理中应用的好坏，其直接影响企业的经济效益。
  从人的本性来说，我们绝大部分人都有隋性思想。这就需要我们的领导推其一把，甚至常常去推动。任何一项工作如果没有人去推动，十有八九是不可能完成的。领导的作用就是如何迫使员工克服这种隋性思想，勇往直前。

    A、不能完全依靠奖罚去解决问题，但也不能没有奖罚。有的企业或部门，在奖惩工作上做的很细致，这本无可非议，但问题是完全靠奖罚不可能一劳永逸，一药治百病的。奖惩只是推动工作的众多办法中的一项。况且你设定的奖罚、尺度与员工心理底线有多大落差。如果落差太大，或者根本没有落差，其效果的数学值应该为零，或为负数。适宜的奖罚尺度因与企业的整体效益，职工的收入水平，企业的周边环境等因素加以综合考虑。但是不管如何指望靠奖罚来解决所有工作的问题是不可能。

    B、不可能完全靠规章制度，但要完善规章制度。我们的企业里有许多规章制度，企业文明公约，工艺纪律，劳动纪律，管理条例，岗位职责等等。而有的企业这一大堆纪律、条例成为了文件柜资料，年终总结的材料，其作用、效果就可想而知了。当然出现这个问题的关键是执行的问题，而严格的执行，必须要有严格的监督。在实际工作中，我们要不断地完善制度，更要完善监督制度执行的监督制度，这样才不会形同虚设。制度的建立并不难，难就难在有效执行。如果领导们指望坐在办公室里动动笔头，或指示相关部门写几套规章制度来完成工作，这似乎有点把企业当成“梦想舞台”了。

    C、不可忽视政治思想工作，细致的工作，是推动一切工作的强有力的手段。政治思想工作不是简单地说教，不是口号，它更深层的内涵应该是“疏”与“导”。解决人们心理。思想中的症结问题，使我们的员工从思想深度认同企业的目标。这种大众认知上的统一，势必要有细致的政治思想工作。

    我们有的领导，在实际工作中，往往忽视这一点，工作起来，常常手法生硬，把自己置立于员工的对立面，指望通过高压手段来解决工作中的问题。我们的领导应该多一点耐心，多一点细心，少一点急燥与浮燥。

    其实推动力，在企业管理中不可能用一个公式，一条定律来框定它。他是一个领导者的综合素质、综合能力的高度体现。领导的个人威望，学识水平、工作方法、气度、气质等等都能成为推动企业各项工作的原动力。推动力没有什么可以定义，他需要企业领导，在学习中，在工作中去发挥、去创新。员工管理：知人善用的艺术

    在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。

    但是，作为一个人力资源管理者，不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，在企里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。如何用其所长，最大化地发挥

    人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

    不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15-30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。
  一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：A.投入工作且有能力的，B.投入工作但无能力的，C.不投入工作但有能力的，D.不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

    A.培育高绩效员工

    这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

    B.指导平庸者

    面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

    我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

    从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型迈进。

    C.培养忠诚度和向心力

    有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

    在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

    D.淘汰不可救药者

    也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。

  在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。

    我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普(DonaldTrump)的“飞黄腾达”(The Apprentice)，不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

    运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解