春秋战国诸侯混战，秦终得天下。期间固然各国有军事、君主等实力的对比，但终究不能忽视的是战略战术的使用。无论是商鞅变法，还是苏秦合纵六国抗秦，抑或是最后的张仪连横之策的远交近攻，这些战略让战国诸雄在历史舞台上轮番亮相，又逐渐收场。
　　竞争激烈的企业市场就像是混战的战国，要想投身于电子商务大潮中，和全国甚至全球用户做生意，就必须学商鞅内理流程，仿苏秦外联上下游。实在不行，找一个更专业的靠山。
　　商鞅变法：内理流程
　　“治世不一道，变国不法古。”只要对国家有利，对百姓方便就不一定效法古代。废井田、开阡陌、统一度量衡、废除旧世卿世禄制，商鞅变法建立的中央集权制保证了秦国自身的发展壮大，也为秦灭六国、统一中国，奠定了基础。
　　而目前在电子商务环境下，运用信息技术，对企业内部资源整合也是为企业继续保持竞争优势所实施的变法。企业内部信息资源整合有两种途径，一种是打破旧世界，重新上套一体化系统，另一种是实现已有各信息系统之间的联通，对于很多企业来说要寻求各自不同的方式实现内部整合。
　　例如，中国石化通过企业门户网站来实现各渠道信息整合。中石化在多年的信息化建设中，开发了业务处理系统、办公管理系统、决策支持系统、企业内外网站等诸多系统，为不同部门、不同业务服务，但系统间没有有效集成，存在大量信息孤岛。中国石化通过门户网站把多种软件业务应用、人员和信息资源统一到一起，实现统一采购管理，加速企业技术、产品的更新及进入市场的速度，充分利用了企业现有资源。
　　还有某生产车用柴油机公司，是我国的重点骨干企业，由于用户多、产品型号多，设计、生产组织和成本控制难度大，企业对信息化的依赖程度较高。而原有多种信息系统整体集成性差，数据不一致。公司通过对原有系统进行彻底改造和资源整合，使企业的规范化和流程化管理、生产计划的科学制定、准时化生产组织、库存管理、财务和成本数据的动态反应、服务效率和质量等企业经营各环节都得到了较好的体现。
　　流程梳理是企业信息化的基础，尤其是对大型制造企业集团来说，因为其集团内部组织结构庞大，内部的物流、资金流、信息流、人才流非常复杂，内部就构成一个小型供应链。因此更需要将内部流程梳理清楚，让内部员工按照标准来操作。而规范的业务流程，用IT系统进行固化和优化才能事半功倍。另外，无论是大型企业还是中小型企业，内部流程规范统一了，让客户在标准流程基础上，进行适当调整和修改，在减少客户工作量的同时，也可以有效引导客户与企业合作。
　　传统的ERP是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
　　要做到电子商务要求的企业内部信息资源的整合，就要求企业ERP系统要与企业的CRM、OA、HR等系统能够平滑对接，无缝结合。同一经营活动，由于出发点不同，平台不同，财务、销售、生产等各部门往往会出现决策结果差距大或决策时间长的问题，这样必然会大大影响企业的经营活动。建立统一的信息决策平台，实现公司快速决策，正确地指导公司经营活动是发展电子商务企业的诉求。
　　要使ERP系统与OA、CRM、HR系统有机的结合而不是生硬的拼凑，尤其是在不同时期建设的系统存在着标准不一致、数据格式不同时，整合这些信息的关键是实现跨系统的数据交换。这样，企业的应用才能内外兼修，才能实现真正的企业协同。
但要谨记的是，企业内部整合绝不是IT的整合，而是管理的整合！IT系统固然重要，但决定因素在于人。
　　苏秦合纵：打通供应链
　　苏秦凭借诱人的策略和极佳的口才，用合纵之策劝说六国形成统一战线，一致对抗秦国。从而使六国不再内耗，与秦抗衡。
同样，企业做好了内部整合，变法成功实施后，只能说企业为电子商务做好了初步的准备。事实上，企业电子商务还有重要一步，就是合纵——企业外部供应链联合，将企业与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。
　　集成化供应链网强调围绕企业的完整链条的打造，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它包含所有加盟的节点企业，能将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式—从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。外部供应链联合管理的焦点要从面向供应商和用户取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。