著名歌星那英曾以一首《雾里看花》迷倒了无数少男少女。但据词作家阎肃介绍，作品最初是为3·15晚会创作的，意指假冒伪劣肆虐猖獗，已如水中望月雾里看花难以分辨。

    其实，让人眼花缭乱难以分辨的又岂止是商品，就是人才，也莫不是如此。一位企业家曾戏言：如果在人才市场丢一块砖头砸倒5个人，准有博士、硕士，最不济也是本科。可真把这些人招聘到企业，却发现根本不是那么回事。

　　事实真如这位企业家所说吗？专业从事企业人力资源咨询服务的北京工发咨询公司总经理田效勋指出，出现这种认识上的偏颇关键在于，许多国内企业还没有掌握招募选聘人才的理念和专业知识。

　　优秀的就一定是合适的吗？

　　记者：人才招聘现在有一个令人费解的现象：一方面是企业抱怨招不到优秀人才，另一方面是人才感叹找不到让他施展才华的舞台。那么到底是企业的要求太苛刻，还是人才眼高手低好高鹜远？

　　田效勋：问题主要出在企业。

　　（一）许多企业对自已究竟要招募什么样的人并不十分清楚。如果你经常看媒体招聘广告会发现，国内企业与外企根本差别在于招聘岗位并没有详细的描述，而外企的职位说明书则写得非常详尽。试想，连这样一个基础性工作都没做好，又怎么可能选准人呢？

　　（二）不顾岗位实际，盲目追求高学历，有博士就不选硕士。实际上在招聘的时候一定要结合这个岗位的要求，选一个最合适的人，而不是选一个最优秀的人。一个人可能有MBA的背景和多年国外工作经验，但不一定适合岗位的要求。

　　（三）不考虑应聘者的个性跟企业的个性是否匹配。同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是人和文化，可以有不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其他团队成员，你有天大的本事也发挥不出来。

　　招来的这个人将在什么样的团队里工作，这是一个非常重要的考虑因素。有一次我去郑州帮助诺基亚招售后服务工程师，这个职位要求性格不一定很活跃，懂技术，工作踏实，考虑问题比较细致，计划性比较强就可以了。但该主管经理却要求我招一个特别活跃的人。我说为什么？职位说明书写的不是很清楚吗？他说我这个团队都是那种特别死板的人，需要有一个特别活跃的人带来活跃的气氛。

　　所以在招人的时候，确实有很多复杂的考虑，不是说选一个很完美的人就可以的。

　　人才招聘的越多就越好吗？

　　记者：随着企业招聘人才的增多，外来文化与原有文化产生冲突不可避免，但相信会随着时间的推移逐步兼容，因此文化不应成为招聘人才的障碍。

　　田效勋：企业招聘人才绝不是越多越好，我个人的经验和体会是应以2∶8为佳。这是因为无论怎样测评，总会有不同文化的人进来，如果在一定时间内仍不能认同企业文化，那他会选择离开。如果人数剧增，那么势必与原有文化相对抗，这对企业是极为不利的。比如同在一座大厦里工作，你会发现到9点钟上班的时候，西装革履往电梯里窜的准是联想的人，而站在一边的穿着非常平民化的，肯定是微软的。因为微软强调平民文化，联想则强调纪律性。如果把两者之间各50%的员工对调，两个企业都会乱套。

　　另外，企业高管人员（副总、总监）最好要自己培养，能不外聘的尽量不聘。这是因为：

　　一、高管人员属于强势群体，在文化冲突中一旦强势凸显，必将引起企业动荡。科龙一次引进四名高管“空降兵”所造成的后果就是最好的案例；

　　二、在内部选拔高管可以给中层主管以目标和希望，如果失去了目标，中层主管的激励不仅消失，同时亦有可能产生与“空降兵”之间的矛盾。

　　企业吸引人才到底靠什么？

　　记者：但国内企业抱怨难以招到优秀人才，也并非没有道理。据了解，国有企业近年来流失人才的去向基本是外企，而外企的人才流动流来流去还是围绕着外企打转转，毕竟外企待遇高于国内企业。

　　田效勋：国内企业待遇难与外企相比毋庸置疑，但这不能成为难以招聘到优秀人才的借口。我个人认为，关键还在于对人力资源开发得不够。我在1998年帮助诺基亚招聘人才的时候，发现70%的应聘者是从国有企业过来的，在与他们交流时我发现他们的基础非常好，忠诚度非常高，只是我们的企业缺少人力资源成长的机制。

　　《北京青年报》曾刊登过一副描绘企业招聘的漫画：左边画的是国有企业，应聘者坐在下面，对面坐着一大批考官在考他。国有企业的领导对应聘者说，你来我们企业，很严肃的讲，必须服务五年，否则要罚违约金；右边画的是外企，他们的面试不是那种审问式的，大家平等坐在一圈沙发上。招聘者非常和蔼，非常平和的对应聘者说，欢迎你到我们这来，你工作多少年了？五年，太好了，我们就需要有国有企业五年以上工作经验的。

[　　这个漫画就是一个鲜明对比。它说明我们缺的不是人才，而是人才成长的机制。

　　选聘人才时怎样评价一个人？

　　记者：机器质量的优劣可以用技术参数来衡量。那么人呢？怎样才能评价出一个人是否与我这个团队的文化相匹配？又怎样判断他是否适合我所招聘的岗位？

　　田效勋：任何方法都不可能把一个人所有方面都评价得很准确，只要把握几个关键就可以了。我认为一个人要想在工作上取得成功，第一要有专业能力。第二要有动力，即责任心和事业心，第三要有良好的个性素质。个性素质包涵着很多因素：如团队合作精神、心态等等。以心态为例，同样是半杯酒，积极心态的人认为杯子里有半杯酒；消极心态的人则认为杯子是半空的。你看这个差别有多大！

　　人才面试为什么知易行难？

　　记者：评价这些差别的主要方法有哪些？

　　田效勋：科学的方法是人才测评。但比较复杂，非专业人力资源公司很难操作，一般企业只要掌握以下常用方法就可以了。

　　第一种方法是面试。也许你认为任何企业都会面试，根本不需介绍，其实不然，大多数企业在面试过程中都存在着误区：

　　一是凭印象打分。应聘者一进来，脑子里已经形成判断了：这个人行或不行。然后所提问题老往行或不行的方面问，试图证明判断是准确的。

　　二是习惯用诱导性提问或理论性提问。其实理论性的题目是测不出一个人的素质的，比如他知道WTO这三个字母代表什么，能说明他在商业当中有很强的能力吗？再比如“当国有企业经理不容易，你来了怎么办？”这是明显的诱导，来了以后既然那么复杂，首先要熟悉环境，这不等于告诉他答案吗？

　　三是轻易下结论。还没有面试，简历拿到就说这人不错，既然看完了就形成假设，面试时肯定会带有主观意识。

　　四是对比误差。假如第一个人水平特别高，第二个人水平中等，但由于前面这个人特别优秀，结果给他打分的时候往往特别低。相反假如前面这个人特别差，你虽是中等水平，结果打分就偏高了。

　　五是光环效应，看重一个人某一方面就觉得这个人都好，说话稳重，一板一眼，肯定很踏实。实际上完全不是那么回事。

　　如何进行有效的面试？

　　面试最有效的问题首先是提出行为性的问题，即他经历过的题目。要考的这个人有没有责任心，让他讲一个案例，来说明他有责任心。行为性问题一定要追问细节，他举的案例要符合几个条件，一是有情景、背景；二是有目标，有行动，比如讲他领导一个团队，结果一个人要离职，而且是关键时刻，看他怎么处理的；三是结果，讲了半天很热闹，最后这个项目也没有成，这个故事也只能证明他对一些事情的处理方法。

　　第二种方法是情景模拟。情景模拟始创于二战期间，目的是测量派到敌后的人员心理素质，模拟一个真实的情境，给你很多压力，看你的反应是不是很冷静。二战结束后，美国电话电报公司在企业选拔管理人员时，用该方法做了一个实验，测完以后把结果封起来了，八年以后预测成功率达80%以上。后来该方法在企业广泛应用。

　　情景模拟有多种形式，如无领导小组讨论、文件筐等，都是通过模拟考察一个人是否有领导力，是否有协作意识等综合素质的。

　　记者：看来，企业招聘人才说起来容易，做起来还真不简单。

　　田效勋：是的。其实我们所说的这些，无非是想告诉企业，招聘人才如同拿着金锁配钥匙，检验钥匙是否合适，不仅要有理念，更要有方法。如果一个企业没有适合人才成长的基本环境，如果这个企业的人力资源工作者，连基本的人力资源技术都没掌握，企业招人选才也就只能是一句空话。