曾几何时，松下、惠普等许多著名企业都将"企业永不裁减员工"作为自己的经营招牌，并坚持了许多年，可谓做到了"有难同当"。但随着持续的不景气，这些企业也终于开始学会面对现实:裁人，是迟早要发生的。

    裁减员工，本是企业正常的经营行为，但很多企业或者讳莫如深，避之不及;或者大刀阔斧，一"裁"了之，这都说明它们对裁员还缺少深入的了解。

　　他们，企业不能裁

　　解雇对员工个人及其家庭往往都是一个沉重的打击，因此企业在裁人时既要对企业负责，也要对雇员负责，在处理具体问题时尽量减少不必要的摩擦，使伤害降到最低。此外，企业还需要考虑与此相关的法律问题。我国《劳动法》明确规定了不能解除劳动合同的四个条件，否则均属非法解雇：

　　1.患职业病或因工负伤，并被确认丧失或部分丧失劳动能力的;

　　2.患病或负伤，在规定的医疗期间内的;

　　3.女职工在孕期、产期、哺乳期内的，

　　4.法律、行政法规所规定的其它情形。

　　细解裁人之道

　　如果在裁员中处理不当，不仅会给企业带来严重损失，而且会在未来的劳动仲裁程序中招致败诉，使企业的公众形象下降，也会给那些继续在企业内工作的雇员带来不良的影响。所以，如何裁员应主要解决好以下三个问题:

　　1.文件与程序的制订

　　第一，应该将解雇的适用条件明示出来，使雇员知晓在何种情况下会被公司解雇。这不仅有预警的作用，使雇员减少犯错的可能，也会在真正实行解雇时有章可循，减少雇员的抵触情绪。在实际的操作中，通常是以《聘用合同》和《员工守则》两个文件将其内容固定下来，并且将这两个文件在劳动管理部门进行备案，以取得合法效力。

　　第二，应当设立系统的人员聘用与解聘的工作流程，并通过一些表单将其具体化、明示化和证据化。对于解聘雇员的补偿办法、工作交接手续等，也应当尽可能具体、明确。

　　第三，企业应当在与雇员的聘用合同或其它文件中列出适当的条款，以保留企业在某些情况下(如企业不太景气、雇员工作不太理想等)可以直接解雇雇员的权力，而并不是一定要等到雇员出现重大错误。因为在管理实践中，尤其是在对于白领人员的管理中，有时并不能像对待蓝领工人那样将解雇的原因讲得那么清楚，因此通过一些双方都能接受的条款，使企业在裁员方面更加主动一些往往是必须的。当然，企业在裁员时也应给予被解雇者以适当的经济补偿。

　　2.解雇前的准备

　　管理不是请客吃饭，所以，切忌书生气和过于理想化。尽管企业希望将解雇的过程进行得平稳和缓，但是任何良好的愿望和规范的程序，也不能完全避免某些被解雇雇员的怨气和过激行为。因此，为了维护企业的利益，也为了使被解聘雇员不致因一时的冲动而酿成大错，提前采取一些防护性措施应是明智的。

　　例如:对于拟解聘雇员负责的业务渠道、掌握的企业技术及装备、单独保管的资料及企业的其它商业秘密等，应采用收回、隔离、复制、并联等方式进行剥离，从而减少解聘雇员对企业的不良影响。

　　3.解雇面谈

　　解雇面谈是使雇员得知自己已经被解雇这一事实的谈话。解雇雇员是管理者在工作中将面对的最困难的工作之一，因为即使以往已经被警告过许多次，雇员往往还是会在被解雇的时候做出激烈的反应。因此，对解雇面谈的细节做出精心安排是非常重要的。

　　A.谈话准备(1)最好将谈话的时间安排在周五下午下班前，以便通过后面的休息曰给对方一个心理缓冲的时间，并避免在公司里产生不必要的负面影响;

　　(2)确认该雇员会如期赴约;

　　(3)通知要简短，但绝对不要在电话中告知该雇员将被解雇;

　　(4)事先准备好雇员协议、人力资源档案和发布的通知或补偿金领取办法等相关文件。

　　B.抓住要点不要通过寒喧或其它无关紧要的事情来旁敲侧击。雇员一进入你的办公室，给他时间放松，然后就将你的决定告诉他。

　　C.说明情况要用简短的语言说明解雇该雇员的原因。管理者应该注意的是:要说明情况，而不要对雇员个人给予过多的批评。还应该强调这个决定是最后的、不可改变的决定。谈话的时间不要超过15分钟。

　　D.倾听给雇员以适度的发泄机会，使之能比较心平气和地接受自己被解雇的事实，能够接受将得到的有关费用，如解雇费和补贴。不要与被解雇人员陷入争执，而要用比较积极的方式来让雇员开口讲话，如:静听、重复雇员的看法、不时点头等。

　　E讨论解雇费用管理者要细致地检查解雇费的所有项目，说明解雇补贴、福利等，说明如何领取这些费用和建议的方式，注意不应该作任何其它承诺，否则只会使问题复杂化。

　　当被解雇雇员离开谈话地点，并办完各项手续后，解雇过程就结束了。

　　"临时裁人"的程序

　　临时解雇是指工作岗位暂时短缺，企业因此告诉雇员现在暂时没有工作岗位可提供，但是在有可能的情况下，企业愿意召回这些雇员。

　　临时解雇具备下列三个条件:

　　1.没有工作岗位提供给要被解雇的雇员;2.管理人员期望这种无工作状况是暂时的;3.在有可能得到工作时，管理人员打算召回该雇员。临时解雇与解雇是不同的，后者是雇佣关系的永久性断绝，而前者可能是暂时性的。
　
　　尽管从理论上说，临时解雇是临时的，但是临时解雇与解雇一样，当事人都失业了。由于竞争的残酷和激烈，许多公司都以大规模的暂时解雇来精简机构。如:IBM公司在全球范围内裁员17万人，雪弗龙在和海湾石油公司合并后裁员接近一半，但其中只有15%被暂时解雇的雇员可能重新上岗。在我国，临时解雇的方法经常被一些乡镇企业所采用。

　　1.临时解雇的程序

　　一般说来，雇员在他们被雇佣的时候，就应该知道如果公司出现临时解雇情况的时候，谁会被首先解雇。一般应允许雇员利用他们的年资保留工作，资历是临时解雇的决策基础，资历最浅的雇员将最先被解雇。面对经常性的经营减速和临时解雇，雇主一般都会起草详细的程序，使雇员能利用他们的年资来保留工作。年资通常根据该雇员加入本组织的曰期来计算，而不是根据其接手某一特定工作的日期来计算。有时公司还有职位接替程序:当高级职位被取消后，占据高级职位的雇员有取代低级职位雇员的权利。如果发生这种接替情况，公司雇员的构成将发生巨大变化。

　　2.临时解雇的召回程序

　　在这样一个迅速变化的环境中，有时候也需要召回被临时解雇的雇员。不管公司中有没有工会组织，都应该认真制定临时解雇的召回程序。同样，资历也是召回被临时解雇的雇员的基础。一般说来，具有最高资历的雇员应该被首先召回。当然，公司也可以考虑以其它因素为召回雇员的标准，如:劳动生产率。不过，以劳动生产率为基础需要管理者认真、公正地确定劳动生产率，雇员也应该对自己及同事的生产率水平了如指掌。无论以什么为标准，公司都应该在临时解雇之前，准确地核定资历和生产率，这是很重要的。

　　总之，尽管任何企业在经营中都不可避免地会遇到市场波折和景气低迷，应该为裁员做好未雨绸缪的规范准备。但是，裁员也并非是削减费用的惟一良策，企业经营成本中还有许许多多地方可挖。