当代世界市场经济的发育，已开始跨入客户经济阶段，日益同国际接轨的中国经济的飞速发展，正在把如何“直面客户经济，培育新型商业模式”这一具划时代意义的课题摆到中国企业面前。企业经营模式即整个商业模式的再造和优化，便成为首要的、中心的一环。为了让人们对客户经济有一个全面的认识，我们特意邀请了著名经济学家管益忻教授为本刊撰写相关稿件，以飨读者。


    也许有人会认为，客户经济离我们尚远。事实上，客户经济在中国也已渐续成为现实。君不见，一些前卫的企业家们早已惊呼“客户选择（企业）的时代已经到来”；径直将内部“赛马机制”内容订为“经营客户”；以“用户标准”为（产品质量）“唯一标准”。至于像海尔、联想等领航旗舰企业，则更进一步把每一个客户（用户）都当作一个市场，其流程再造正在以直面客户经济，打造新型商业模式的战略方针，疾速、有效而科学地推进着。这一切都不仅标志着客户经济的到来，而且要求每一个想活下去、想成功的企业，都必须全力以赴地打造新型的——领航型的商业模式。

    那么，这种领航型商业模式如何打造？笔者以为，首要的核心的运作是：以核心能力为主线，大力推行并有效实践领航型经营理念的战略创新。如何操作？从业界著名管理大师们的前沿理论到诸多领航企业的经典实践都告诉我们：全方位、多视角、多层面地推进企业经营理念的战略创新实乃整个经营模式的战略转型，是其最佳路径。

    首要的一点是，发挥高度的洞察力、想像力，在挑战中抓住机遇。加里·哈默告诉我们，经营理念创新是机遇和预见相结合的产物。而海尔ＣＥＯ张瑞敏则更具体地认定，机遇是挑战的结果。诚如人们所了解的，当年洗衣机业界同行似乎都容忍了这样一个事实，每年五至八月份，正值炎夏，更需要洗衣、洗袜，然而又恰在此期间倒成了洗衣机销售的淡季。张瑞敏及海尔人正是从“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一理念的创新上，经过艰苦、深入探索，创造出了“小小神童”这一轰动世界的神话。

    其次，必须培育自己念念不忘、始终如一贯彻企业核心理念、把握企业命运的能力。多少年来，人们似乎总也走不出“把钱变成技术”（把课题费变成无法产业化的所谓科研成果）的怪圈。而联想老总柳传志和他的同事们，排除干扰，坚定不移地科学地贯彻贸、工、技（而不是技、工、贸）战略方针，终于把颠倒了的历史重新颠倒过来：实现了“把技术变成钱”。通过企业化、经营化，真正实现了人们科技产业化的夙愿。

    第三，必须培育出真正能够导致战略创新的经营能力。一向以“技术创新主导”的海信，通过实施“工薪变频”、以“技术革价格的命”、视觉化符号“变频码”等工程，终于使整个运作模式转到了“市场创新主导”上来，这是此一领域的一个经典案例。

    其四，超越传统的“最佳方法”。始终坚持“只有创业，没有守成”理念的。海尔人，一个重要的组织惯例是：每获佳绩，必找差距。更注重的是空前深入的进行市场调查，在同客户“对标”中同客户“亲密接触”当中创造新方法，以替代传统的“最佳方法”。Ａ＋００７冰箱、聪明风空调等等就是最新的杰作。

    其五，下大功夫创造新能力的能力。我们已进入一个“能力竞争、能力致胜”的时代。大凡一个能活下来的企业，其最初都是曾有一定能力的。

后来为什么失败了呢？为什么只各领风骚三五年呢？就是因为它们缺乏可持续创造新能力的机制。海尔“市场链”的推出，堪称企业战略管理创新之世界性经典。这一旨在根除“大企业病”的“标新立异”，历来是诸多企业家们十分热切期望而又经历过千百万次的成功或不成功的实验。但迄今为止，似乎还没有一个是把市场直接引入企业内部的范例。张瑞敏以个别员工为ＳＢＵ（战略单位），使个别员工成为ＭＭＣ（工位老板）。这一破天荒的战略创新，从一定意义上说，已经获得了一定的成功，相当的进展，尽管还不能说最后的成功。   

    直面客户经济，培育新型商业模式

    正在向客户经济疾速迈进的海尔集团，其著名的ＳＢＵ（战略单位）被《总裁》杂志社长何继江认定为“无法复制”的经典。海尔集团张首席在阐述其要义时指出：每一个经营者在千变万化中始终“从一而终”。“一”就是“有价值的市场定单”，“终”就是“有竞争力的市场效果”。每个ＳＢＵ在市场链流程中始终与自己的市场定单联系在一起。本文拟进一步阐发的一点是，张首席这一论断之所以科学，ＳＢＵ、市场链等等之所以能抓住市场、抓住目标客户群，关键在于他们真正从实践上把握了著名管理大师杜拉克“企业唯一的效益中心就是客（用）户群”的真谛使人们开始认识到一个这样的定理：在客户经济的市场供求竞争中，企业同市场的关系正在由企业选择客户变为客户选择企业，客户说了算。

    客户说了算，“从一而终”的第一个特点，就是在交易中，企业要“从一”、从客户、从客（用）户的订单。这就是说，在人们的经营理念中就得把客户价值最大化放在首位，而不是企业利润最大化第一，这是今天企业家必须注意的一条绝对真理。大家都知道，在进入困境仅三四年的时间内，在中国手机市场上的角逐中，诺基亚便战胜了摩托罗拉和爱立信。他何以如此迅速成功呢？就是因为他全方面、多视角、多层面地把握了客户的价值需求，真正使客户价值最大化了。他们在操作上紧紧地抓住了“新新人类”这一特定的客户群，给出了一个最佳解决方案。具体、有效地对准了他们的热购特点：１．喜欢时尚；２．买东西从来不问价；３．爱酷；４．谈恋爱“不达十次不够标准”，等等。诺基亚就正是始终服从于、服务于这一特定群体才获得成功的。

    “从一而终”的第二个特点是，企业同客（用）户之间的供求关系打了个颠倒。就是说，在公司经济时代，那种企业主导客户的格局已经变为客户主导企业了。

    “从一而终”的第三个特点是，它要求人们之要“终”，在于确立客户价值观。首先，你要明白客户到底要什么？它并不是由商家或厂家主观确定的。在上例中，你不能让他随意试用，购物又受到干扰；产品不能随意比较，这怎么能使用户实现他的价值取向呢？你公司又怎么能明白他究竟喜欢哪一种香水或化妆品呢？第二，客户价值要科学定位。客户主导并不等于说企业应无限度地满足客户的要求。比如说，本田雅阁汽车就只有四种颜色，两种款式，但成为了热销产品，而被其打败的对手通用在生产线上却无所不有，多的无法数的颜色，发动机、音响、座椅等等。所有这些都使通用的生产复杂化，成本提高，又非客户所求。本田避开了这些不必要的成本，把节约下的一部分以优异而标准化的款式回送给了消费者。归根到底，还是海尔ＣＥＯ张瑞敏说得好，在客户经济时代，每一个企业做产品，第一位的是看你是否“做得对”。是否对准了目标客户群的个性化需求价值曲线。其它都是次要的，或不得要领的。