咨询公司、软件公司、广告公司、策划公司……，这些知识型中小企业在今天崇尚识经济的中国市场犹如雨后春笋般在近年纷纷成立，然而在市场繁荣的光环后，这些企业中有的如同昙花一现，稍纵即逝，有的仿佛英雄气短，难以发展。从企业的发展阶段而言，这类企业大多还处于创业成长阶段，么是什么制约了知识型中小企业的生存，为什么知识性中小企业的创业道路如此艰辛，让我们从其弱点开始分析，进而找到解决问题的突破口，研究创业阶段知识型中小企业解决生存发展为题的具体办法。

    【创业阶段知识型中小企业的弱点】

    一、英雄主义与生俱来

    创办时的英雄来源：知识型的中小企业的创业人往往是在某一专业领域有所建树的人才，为了进一步开拓个人或原组织的事业，一个人创办公司或组建原组织的子公司。所以在市场承认其创办的企业之前，最先承认的是创办者个人。同时由于创业初期资金和规模的限制，这样的企业又很难在短时间内招募到高级人才，所以这样的企业成立后往往核心竞争力只集中在办者的身上。

    业务上的英雄主义：由于创办者出色的能力，创办者往往是这类企业的业务大旗，所有人员都要打着这个旗号去找业务和做业务。所以这就会导致在这样的企业，完全奉行一个人的做事风格与原则，在最初其他人都成了这创办人的助手，而难以发挥自己独特的风格并展示自己的能力。

    管理上的英雄主义：很多人才进入这样的公司除了有共同的职业愿景外，更的看重的是创办者的个人能力和人格魅力，所以管理上的所有焦点都集中在创办者身上。

    【针对弱点找到生存发展突破口】

    一、创办者---成也萧何，败也萧何

    这类企业中的创办者是企业的灵魂，是企业的英雄领袖，这样的地位使得创办者的肩头宛若千钧重担。一方面创办者要作为企业的销售，拉业务，赚利润，向股东负责；另一方面创办者作为技术最高发言人，很多技术方面的工作还要事必躬亲，向客户负责；最难的是创办者作为员工的领袖，往往被员工赋予了过高的期望值，一言一行动辄牵动员工对他的看法乃至对企业的看法，然而处于创业阶段的知识型中小企业，资金不足、资源匮乏的现实使得创办者向员工负责时力不从心。综上所述，创办者的手上不得不握着企业的生命线，负重谨慎前行，在股东利益、客户利益、员工利益之间艰难得寻求平衡。

    二、投入产出---如何成为平行线

    在前文的分析中，笔者已经分析了这类企业中投入和产出不成比例的现实特点，然而人都是社会人，长期的失衡会使得员工的心态极大的不稳定。如果将投入、产出比作两条直线，只有当两条直线相对平行时，员工的企业道路才有可能较为稳定。如果二者之间不平行，就会出现交叉，而这个交叉常常成为员工工作进程的十字路口。因而这类企业应该考虑运用科学的管理手段和领导技术，达到投入产出的“主观”平衡。

    三、企业员工---莫让孔雀东南飞

    这类企业的人才流失率常常高于其他行业的企业，而员工的流失使得企业要付出更高的资本来重组人员和重组业务。这对于本来就脆弱的企业，频繁的人事变动更凸现出其命运的风雨飘摇。所以稳定人才队伍是这类企业管理的重中重。

    【用激励手段为企业为注射强心剂】

    一、精神激励---让“英雄”去掉神话增加真情

  用心尊重员工理解员工：在创业阶段的知识型中小企业，大家之间的合作的基础往往是共同的事业追求。企业领导者应该打造一个创业团队，创造精诚合作的团队文化，而不是让英雄主义主导企业的文化。如何打造一个创业团队呢？除了有共同的事业目标这个基础外，更多的是要用感情将员工的心凝聚起来，一方面为大家之间的合作沟通创造一个无形的润滑剂和粘合剂，另一方面弥补创业阶段物质激励的不足给员工造成的失衡。获得员工感情的第一步就是要礼贤下士，真正的去理解员工，尊重员工，让员工具有“士为知己者死”的工作激情。

    把工作成就感留给员工：正如前文所说的，这类企业的主要业务可能都是创办者的功劳，员工很多时候就是简单的执行，这样的方式会让员工渐渐感到成就感的缺乏。其实从发展的角度来看，企业一旦发展壮大，领导还事必躬亲是不可能的，企业越成熟，角色的分工也会随之越来越明确。所以企业的领军人也要逐渐将工作交给能力适当的员工，在刚性原则不违反的情况下，允许员工自己发挥，肯定和鼓励员工做出的成绩。同时让员工一起分享工作上的成就，也许现在这个成就不是员工直接创造的，但是成就的分享会增加员工团队的观念和责任，汲取成就中的经验，为下次创造成就铺垫基础。

    二、薪酬激励---正让产出和投入同时对话

    明确游戏规则是良好开始：良好的薪酬激励手段应是激励手段的最直接、最有效的方法，但是很多薪酬激励的方法却在企业的实际操作中失败了。探究其中的原因，会发现由于薪酬的不透明或是企业与员工没有达成共识，而使得薪酬在企业中只停留在保健因素，而不是激励因素。所以企业和员工应达成薪酬制度上的共识，简言之就是明确游戏的规则。在实际操作中就是要员工清楚，自己的薪酬是怎么组成的，为什么自己是拿这个标准的薪酬，怎么样工作才能拿到标准薪酬，怎样才能获得更多的薪酬，为什么自己的薪酬会减少……等等。很多管理专家都提出，员工真正关心的并不是薪酬的数额，而是薪酬的公平性和合理性。在创业阶段的知识型中小企业，员工在跨入企业时就会预期到他们投入和产出的不匹配，所以他们就更会注重薪酬的公平合理和理想状况的发展趋势。

    薪酬与员工、企业息息相关：员工的能力是会增加，企业也是会发展，而在很多企业中薪酬的动态和前两者相比却时常滞后了。如果薪酬没有和员工、企业的发展息息相关，薪酬的激励根本无从可言。从一定意义上说，薪酬不仅仅是货币的表示，更是对员工的能力和地位的一种认可。有人说绩效是员工对企业的承诺，薪酬是企业对员工的承诺，这两个承诺应是同时的、对等的。如果企业的业务增加了，一个员工的能力也提升了，从事了更重要的工作，他的薪酬也及时调整了，这个员工会很容易感受到激励的作用，同时也增加了对企业的信任。反之，如果员工的薪酬没有及时地调整，就容易动摇员工的积极性和减少员工对企业的信任，事后再补上也已经错过了最好的激励时机。北大纵横管理咨询公司的“业绩最佳时调整”的管理原则，很好的体现了薪酬激励的时效性，值得很多知识型企业的学习。

    三、工作激励---让事业成为员工留下的理由

    因为挑战而愿意付出：由于这类企业的员工年纪较轻、个人能力较强的特点，所以这类企业的员工更愿意从事一些富于挑战的工作，在冒险中锻炼自己的能力，快速积累职业经验。企业应当为这样的员工提供机会，并在实际工作中给与帮助和指导，对员工做出的成绩给与肯定，从而让员工感到是为了事业而付出，企业也从员工快速发展中得到组织的高速发展。

    因为成长而愿意停留：来到这类企业的员工还有一个重要的原因是为了学到更多的东西，企业不必过于担心员工会把现在这份工作当成一个跳板，因为能学到更多东西本来就是这类企业的最大优势，为什么不发挥这个优势招募留住人才呢？真正重要的是如何让员工一直都感到能学到东西，从而让员工阶段性学习的计划变成持久成长的规划，真正让企业和员工达到共赢。因此，企业不但应该让员工在实际工作中学到知识外，更要鼓励员工学习和提高，员工提供系统的培训的机会。