早在半世纪之前，管理大师德鲁克就提出了“知识工作者”的说法，他认为这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。现在，随着知识员工在组织中的比例不断地增加，让企业的形态已经从科思理论中的“交易成本最低的结合点”成为了“知识运用和创造”的集合体，员工作为知识创造、积累和运用的载体，对企业的作用也日益重要。

他们不再是为企业操纵机器生产的手，正如工业时代的管理大师亨利。福特抱怨的那样：“我明明雇佣的是一双手，怎么却来了一个人”；员工以及他们创造和分享的知识，成为组织创造财富的根源，建立在这个基础上的“丰田生产系统”已经向世界显示了它的绝大威力。尽管大多数高层管理者都把“人才重要性”挂在嘴上，但真正能够关注员工的真实需求，并把激励员工作为组织获得高增长的推动力的企业却不多。那些10%能真正做到了这一点的企业，几乎都是世界领袖型企业。

新的关系模式

在当下的商业现实环境中，员工与管理者的关系有几个基本的类型，每个类型的成因也暗含着一些管理者对员工期望的理解以及所产生的对策。不过，没有一个企业是完全适用一种关系模型的，几乎所有的组织都是混合型的，尤其是那些处于转型期的组织。

家长型组织：家长型的组织描述的是组织和员工关系就像父母对孩子一样关怀备至，他们努力地为员工提供各种保障，比如说，提供教育资助、低息或无息贷款以及公司福利住房等等，他们希望企业对于员工来说就是生活的全部，他们在照顾好员工的各方面需要之后，员工可以“安心地”在企业里工作。

但是，家长型无微不至的关怀背后，所蕴含的基本理念是控制，家长型的公司倾向于在决策制定的所有方面都进行高度集权。公司并不特别看重员工独立进行判断或决策，组织决策事无巨细的各个方面都要获得老板的批准。这种权力和权威的集中，增加了家长式组织的僵化性。

家长型的组织在中国具有普遍意义的一种类型。他们一方面通过各种福利和保障措施吸引人才，但另一方面也对员工提出一些过于严苛的要求。最典型的代表莫过于华为了，任正非在华为里一直以“严父”角色支撑着华为过去的高速发展，而现在华为暴露出的种种组织问题也是“严父制”埋下的祸根。

对抗型组织：在对抗型的组织中，员工是不安定因素和永远的反对者。在员工与管理者的关系中，彼此都信奉的是“你赢我输”的较量，这也决定了他们的行为模式。

当然员工为了谋生，他们来工作当然不是为了争斗，只有少数人是天生的斗争狂，但是如果“与世无争”，他们很快就会受到同事的排斥。管理者当然也不愿意在工作中争斗，但他们认为，必须与员工对抗，以限制他们企图用过分要求“操控”组织。因此，有时候管理者甚至会以粗暴的手段对付员工，否则就让这些人“登天”了。

这种组织特性在中国大量的私营中小企业中较为突出。受长期思维定势的驱使，老板们总是更愿意相信这些员工都是“刁民”组成的，对付他们的手段就是残酷的制度。即使是在一些大型企业里，准军事化的管理模式，也体现了管理者的“斗争思想”。

交易型组织：这是近20年来，资本主义高速发展下所诞生的管理哲学：员工从本质上应该被视为商品，他们具有“价格”，而且，除了价格之外，什么也没有。为了适应竞争日益激励的市场环境而逐渐形成的管理实践，“裁员、重组、再造、合理精简、外包和离岸现象”，所有这些术语背后的指向都是在摆脱员工。

这里所说的交易型管理并不是时下批判的“血汗工厂”的同义词，交易型管理还是适当地支付员工报酬，也不会要求员工无止境地工作。只不过从本质上，这是一种冷漠的管理，不仅仅是对于支付报酬的具体工作而言，更是对人的价值的冷漠。他们将员工当成是无个性的商品来对待，不期待从员工中得到更多，但如果他们收获得较少，那么员工就会被解雇。

员工的反应并没有太多的愤怒，而只是辞职或对工作和公司的态度冷漠，比如，“这公司对我已经没有感情可言了，为什么我还要瞎操心呢？因此，交易关系只不过是短期成功（从减少成本的角度）和长期平庸的处方。”

如果采用一个高度关联式的模型来寻找员工和组织所应该具有的更加积极、理性和善意的关系，首先要考虑的是“员工能为组织带来什么，同时，他们又能从组织中获得什么”。在这样的基础上，人力资源管理咨询专家戴维。西洛塔在《激情员工》一书中，提出了一个新的选择方案——“合作伙伴关系”。

他认为，合作伙伴关系是一种商业关系加上人性的维度——即信任和友善，这让人们会超越金钱的算计、正式合同和极其短期的利益所要求的范畴而做出更出色的表现。在合作伙伴关系中的忠诚不是那么父母与子女之间的忠诚，而是在向着共同的长期目标共同合作并真诚关注彼此的利益和需要的成人之间发展起来的关系。

沉默的杀手

尽管可能有理论家争辩说，“合作关系”不适用于描述员工-管理者关系，因为这其中暗示了双方间的基本平等，而这基本上极少在出现任何员工-管理者关系中。实际上，用“合作关系”来描述组织中员工和管理者应该具有的关系状态，不是要抹杀他们在职位、权力或者工资上的差异，这些差异在组织中都是必要和合理的；而是要让管理者放弃一些对员工所抱有的家长式的、对抗式的以及交易式的偏见，重新来审视他们和员工之间的关系，以及这种良性发展的关系对组织绩效的重要意义。

绝大多数人在开始一项新的工作时，会充满热情。在刚开始一项工作时，人们很自然地会对他们的工作和组织感到兴奋，渴望成为高效团队的成员之一。公司里几乎有95%的员工都是抱有这样想法愿意热情地投入工作的；而也有另外5%的人，可能天生对工作“反感”，本来就应该被雇用，在工作中只能靠不断的监管或解雇的威胁来对其进行督促管理。

但是，在许多组织中，管理者把这些小团体的行为泛化到几乎每个员工身上，从而使工作环境变得让所有的人都难以忍受，并且抑制了大部分员工带到工作中的自然热情。由于这样原因，通常在最初雇用后的6个月，员工和组织的“蜜月期”就渐渐结束了，西洛塔公司的研究显示，几乎90%的公司的士气都有明显的下降，而且这种士气的低沉直接影响了组织的绩效。

几乎所有经理都会把过多的注意力放在那些“刺头员工”，即那些在组织中易怒的、不合作的或神经质的员工上。对这些行为问题的处理通常被认为是一种显著的人力资源成本。然而，比这个更糟的问题是，大量的员工不是公然地对抗，制造麻烦，而是对组织及其目标漠不关心。那些容易识别的古怪员工被认为是“显著的人力成本”，而事实上这些公司中“沉默的大多数”才是真正无声的杀手。他们已经学会不要期望太多，也不要给予太多，他们一直消极地面对工作、在心里细致地计较得失。然而，这些员工都是有合理的人性需求的普通人。

不知何故，他们所在的公司几乎只能满足他们的一点点的人性需求。相应地，他们也只向公司贡献能力所及的很小的一部分。这种最大程度的不充分给组织带来的经济损失是巨大的。

那么，管理者真正需要做的是探寻员工冷漠的缘由，基于“合作伙伴”一样的和谐关系，管理者首先要做的就是了解员工想要什么，然后，把想要的都给他们。对于员工的需要，一直有一个流行的谬误是：员工与组织的目标之间天然就是冲突的，正是这种想法误导了很多管理者更倾向于采取激进手段来约束员工。而戴维。西洛塔多年的研究证实，实际上在绝大多数员工的目标与其雇主之间，几乎不存在什么真正的冲突。员工并不是像一些理论家宣称的那样出于人类贪婪的本性，总爱狮子大开口，欲壑难填，实际上只要满足员工基本的人性需求，他们就一直热情高涨地工作。因此，关键的问题不是如何去激励员工，而是如何保持、并防止管理者破坏员工自然地带到工作中的激情。

保持士气的三个要素

什么才是“员工最想要的”？事实上，绝大多数员工都“最”想要很多东西。只有一件东西想要是一种心理疾病，比如只要想钱，为了钱可以损害同事间的友情，或者是只想要同事情谊以至于愿意舍弃其他任何东西，包括对个人劳动的公平报酬。在根据戴维的长期研究发现，工作中员工有三类主要目的：公平、成就和同事情谊。他将其称为是工作场所中人类动机的三因素：

公平：在基本工作条件方面受到公正的对待。

员工对公平需要来自三个基本方面的体会，包括生理条件，例如是否有一个安全的工作环境，合理的工作负荷，以及舒适的物质工作条件；经济条件，比如合理的工作稳定性，满意的报酬和满意的相关福利；心理条件，比如，受人尊敬，或者是管理者值得信任，并能够公平的处理员工的投诉和意见等等。

这些听起来非常平常的员工要求，却是现代管理理论较少关注的方面。当员工认为他们没有受到基本公平的对待时，那么自愿全身心地投入到工作中的可能性就比较小。

而且，这里“合理的”代表了员工并没有脱离现实来幻想一些完美情况。例如，在面对薪酬的问题时，大多数员工都没有对不合理的高薪酬给予什么幻想，所以所谓的“员工永远不会对薪酬感到满意”的看法是不合理的。相反的是，员工可能认为他获得薪水是公平的。根据西洛塔咨询公司的调查，员工对“具有竞争力“的报酬表示满意，而且仅仅对高于同行几个百分点的薪酬待遇表现非常满意。

成就：来自完成了自己的任务，并因此得到赏识；同时员工还会为组织的成就感到自豪。

员工关系中的基本公平感是员工高士气得以树立的基础：为自己及组织的成就感到自豪的强烈需要因此得以释放，从而使员工采取行动努力获得高绩效。自豪既来自员工自身对成就感的感知，也来自他人的赏识。

戴维认为常问“你如何激励员工”这样的问题是很愚蠢的。大多数人进入一个新的组织时都是充满热情的，他们渴望工作，渴望贡献，渴望为自己的工作和组织感到自豪。荒谬的是，许多管理者却在尽最大努力打击员工的积极性。大多数员工对待遇的期望是合理的，他们渴望完成工作并对能够取得的成绩感到高兴。如果管理者在看到员工身上呈现出相反的情况时，也许首先应该反思的是自己的行为是否打击了员工的积极性。

同事情谊：与工作场所中的其他人有着和谐、有趣、合作的关系。

总的来说，人是社会的动物，与他人积极交往不仅能令人满足，也是根本需要。而经常被管理者忽视的事实是：一个组织不仅在某种程度上是作为经营实体在发挥作用，而且也是一个满足其成员的社会和情感需要的场所。在戴维多年所进行的调研中，他们发现当询问员工在一个组织里工作最喜欢的是什么时，最常见也是最一致的答案就是，“和他们一起工作的人”。

“三因素”理论与很多专家的观点不同，后者在讨论员工-管理者关系时都愿意谈切片式的关注差异，如个体员工之间的差异，技术人员和销售人员之间的差异，精益生产与日本文化的特殊性等等。戴维认为并非要否认人口、职业、文化上的差异或否认这样差异的重要性，只不过，他希望强调的是，所有员工，无论他们是什么民族，做什么工作，以及什么时代在什么地方工作，都是一样的，他们同样需要公平、成就和同事情谊，无论这些员工是特立独行的“80后”或者是难以管理的年轻的“极客”。

当这三个因素都得到满足时，就会导致人们充满激情地去完成组织的目标。这样的激情不仅仅让员工可以更快乐和更满足地工作，更让员工认为他们在为一个伟大公司工作。为此，他们愿意付出更多的时间和精力，超过了报酬的要求，超过了对他们的期望和监督。对员工来说，一个伟大的公司是基本能够满足他们对公平、成就和同事情谊这三种需要的公司。