每个企业都有很多部门，包括业务部门，如生产、销售、采购、研发等与生产经营直接相关的部门，有职能部门，如财务、人力资源等部门。从管理层次上分，有高层管理者、中层干部和基层员工，不同类别的员工奖金特点是不同的，下面，我们一起来讨论企业中不同类型、层次员工奖金发放的特点。


    项目类型的奖金发放

    屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬我有一个朋友曾经在做ERP的公司里工作，公司的员工分成两部分，一部分人叫实施工程师，一部分人叫销售工程师。销售工程师负责接项目，争取这个项目，而实施工程师负责把项目实施下去。这个朋友告诉我，他们公司销售工程师的目标就是尽量把顾客的胃口吊得很高，而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得很低。为什么会有这样不同的想法呢？销售工程师的目标是接项目，实施工程师是做项目，接项目的肯定是把自己包装得无所不能，这样才能比较容易地接下项目来，可实施工程师为了实施下去把钱收到手，他的目标是尽量降低顾客的胃口，这样做好验收。结果会怎样呢？前面的人说得天花乱坠，后面的人讲这个也不行，那个也不行。这样，就会使顾客满意度降低。本来实施工程师和销售工程师是一个团队，他们都要为同一个客户提供服务，只是他们的利益不一致而已。因为项目接下来后，客户是分期付款的，只要销售工程师把项目接下来，客户付首期款的时候，销售工程师就可以兑现大部分奖金，而实施工程师却要等到项目结束后才能拿到大部分奖金。这样一种方式就导致他们的利益不一致了。朋友说这叫“屁股决定大脑”——坐在什么位置就考虑什么事情。我给他建议，将销售工程师奖金的大部分放在项目结束的最后和实施工程师一起发，就能在一定程度上缓解这个问题。

    企业里有很多这样的情况，大多数工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益机制，就可能会导致个体目标实现了，而整体的目标却无法实现。例如，顾问公司是项目性质的公司，企业的研发部门也是项目性质的工作，另外，装修公司、软件公司等等也都是具有项目性质的公司。下面，我们一起来探讨项目性工作奖金发放需要注意的问题。

    项目金额可以作为发奖金的基础吗

    要讨论项目性工作的奖金发放问题，首先要考虑奖金的总额问题。很多公司在确定项目奖金总额的时候，往往用项目整体金额的一个比例来作为项目奖金的总体额度。比如：某软件公司接到一个软件项目为200万，那么200万的10％作为项目的总体奖金，也就是20万。有些企业的研发部门拿项目预算的总体额度来确定奖金，比如，一个项目预算100万，拿出10%作为奖金。这样的方式好处是比较简单，但是也存在很大的问题。

    有一个装修公司遇到过这种情况，公司里有A和B两个项目，A项目的金额比较大，但顾客是老顾客，公司以往也具备了这样的项目经验，容易做起来，而且这个顾客也不是特别较真。B项目是一个新接触的顾客，是一个新型项目，项目金额又比较小，客户比较严厉，比较挑剔。在这种情况下，肯定是A项目的奖金拿得比B项目的要多，这就会导致一个结果，大家都去抢A项目，因为它金额大又好做。这时，公司如果有C和D两个项目经理，C项目经理很能干，D项目经理的能力比C要差一点。公司领导肯定是要把A项目给D去做，把B项目给C去做，结果C项目经理的奖金就会少了很多。

这样的制度有点像在惩罚有能力的人。所以，单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的，这个时候，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。不同级别的项目有不同的奖励比例，千万不能一刀切，单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额。
    按照固定的比例发是大锅饭吗

    项目奖金的总额确定以后，项目内部成员的奖金应该如何发放呢？是否也要给项目内部成员进行业绩评估，按照评估的结果来发呢？

    针对这个问题，一般有两种不同的做法。一种是分别设定项目内各个成员的考核标准，然后按照标准进行发放；另外一种是项目内部成员不进行评估，而是按照固定的比例进行发放。

    这两种做法很难说谁对谁错，它们适用于不同的情况。但是，项目内部成员设定标准，按照各自的标准发放有一个前提，就是项目内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。只有在这种情况下，项目内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。而当项目内部成员的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的时候，这种方式就不可行了。因为项目性工作往往需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在别人成果的基础上，非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发。一旦按照各自的标准发放奖金，在奖金总额一定的情况下，成员之间的互相竞争就在所难免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明确的情况下，按照固定比例发放就成为了一个比较好的办法。

    但按照固定的比例发放，也许有人认为这样的方式可能带来新的大锅饭。当然，单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。比如，A、B、C三人同时参加一个项目，A是项目经理，B、C是项目成员，A发放项目奖金总额的40%，B和C各自发放项目奖金的30%。假如C工作非常不积极，差错也很多，这样，A和B为了项目有更好的结果必须付出更多的努力，但是奖金的比例又是固定的。这时，A和B就吃亏了，产生了不公平的现象。为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。在这样的情况下，如果C的表现经常很差，时间长了，自然就没有任何一个项目愿意要C这样的成员，C肯定会被淘汰，这就可以解决项目成员之间不公平的问题。

    也有人认为按照固定比例发放，再加上自由组合的模式，虽然可以在一定程度上解决发奖金的问题，但同时带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人愿意要，新手也同样没有人愿意要。因此不少公司在自由组合的时候，采取的是有限制的自由组合，就是每个项目采取搭配的组合模式和老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。

    小结

    总之，项目性工作的奖金发放要综合考虑几个方面：项目的奖金总额怎么确定？项目整体的标准是什么？项目内部成员之间到底要不要再设定标准进行评价？但无论如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。

    计件工资的奖金发放

    计件工资的模式对于生产人员来说，很多企业采用的是计件工资的模式，计件工资其实也是一种特殊的奖金模式。

计件工资有其独特的优点，首先，会在一定程度上提高劳动生产率，拉开工人之间的收入差距，让高技能水平的工人可以获得更好的收入。另外，对于企业来说，计件工资可以降低企业的经营风险，因为在生产任务不多的时候，企业的人力成本压力也不大。凡事有优点就会有缺点，前面讲到奖金在收入中所占比例的时候也讨论了这个问题，这里就不再赘述。
    计件工资制的类型和种类很多，包括：

    1.无限计件工资制

    指不论完成定额多少，均直接按统一的计件单价计算工资，超额不受限制。其计算公式为：实得计件工资=实际完成的合格产品数量×计件单价或实得计件工资=实际完成的定额工时×小时工资率。比如，某工厂在一个月内共生产合格产品300件，每件产品规定的计件单价为3.50元，计算其实得计件工资。根据公式则为：实得计件工资=300×3.50=1050元。

    2.有限计件工资制

    指对实行计件工资的工人规定超额工资不得超过本人工资标准的一定比例或金额的限制。超过限额不再计酬，也可采用计件单价累退办法。超额越高，计件单价越低。如超额10%以内，每件1元，超额10%~15%，每件0.5元，超过15%以上，每件0.2元（也叫累退计件工资制）。实行这种形式，一般是由于管理水平低，定额不够先进，为防止超额过多而采取的一种限制办法。其公式为：最高计件工资额=定额产量×计件超额最高限额百分比×计件单价或最高计件工资额=月工资标准×计件超额最高限额百分比。

    比如：某车间共有10名工人，月标准工资9000元，规定定额产量为3300小时，小时计件单价为2.73元，计件工资最高限额为标准工资的135%，计算最高计件工资额。

    最高计件工资额=3300×135%×2.73=12162元

    或=9000×135%=12150元

    3.累进计件工资制

    在完成合格产品的条件下，定额以内的部分按正常计件单价计算工资，超额部分按照一种或几种在原计件单价基础上递增的计件单价计算工资。可直接累进，也可分段累进。适用于超额难度大，而又急需增加产量的产品。累进计件工资激励作用大，能促进劳动生产率的较快提高。实行这种计件时，必须制定先进合理的劳动定额和预先计算其经济效益。否则，定额偏低，超额过高、成本加大，会影响经济效益。其计算公式为：实得计件工资=（定额内部分×一般计件单价）+∑（超定额部分×累进计件单价）。比如：某厂规定完成产量定额200件以内，计件单价为2.8元，超额完成1%～10%部分累进计件单价3元，超额完成10%～20%部分，累进计件单价3.2元，超额完成20%以上部分累进计件单价3.4元计算。工人甲当月实际完成产量250件，求其实得计件工资。根据公式则为：实得计件工资=（200×2.8）+（20×3）+（20×3.2）+（10×3.4）=718元。

    4.超额计件工资制

    又称分段计件工资制。工人完成劳动定额发给月计时标准工资。超额完成定额部分按规定的计件单价发给计件超额工资，没完成定额的适当减发月计日标准工资。

其计算公式为：实得计件工资=定额内应得标准工资+超额部分应得计件工资，超额部分应得计件工资=超定额产量×计件单价。某工人月标准工资为800元，实行超额计件工资，规定的定额产量为250件，计件单价为3元，实际完成定额280件，求其实得计件工资。根据公式，则为：实得计件工资=800+3×30=890元。
    5.最终产品计件工资制

    以整个企业或车间为单位，以最终产品或最终产品销量计数的计件工资形式。首先核算产品计件单价（即单位产品工资含量），然后按其产品数量和计件单价计算工资，也叫单位产品工资含量包干。这种方式要考核品种、质量、消耗、成本等，其计算公式为：实得计件工资=计件单价×最终产品数量。

    6.浮动单价计件工资制

    是指工人的计件单价根据车间承包的经济技术指标完成情况而浮动的一种计件工资形式。车间承包的经济技术指标完成得越好，效益提高，得到的工资就越多，反之，计件单价要降低。

    7.包工工资

    是指按一定质量要求的工作量折算为用工数，并考虑等级工人的平均工资计算出全部工资总额，预先规定好完成工作的期限，包给工人（班组或工程队）。按期完成工作任务后，就可领取全部包工工资。

    8.间接计件工资制

    是指对辅助工人实行的计件形式，主要取决于他们所服务的直接计件工人的劳动成果。其目的是促使辅助工人关心一线工人的产量，提高服务质量，加强协作，以保证生产任务的完成。

    由于行业、企业区别很大，具体运用哪一种计件工资制度需要根据企业的具体情况进行选择。

    计件工资的运用条件与重点

    任何一种奖金制度必须有相对应的运用条件，不能脱离运用条件生搬硬套，计件工资的运用条件主要包括以下几个方面：

    首先，计件工资制的目的是为了提高工人的劳动生产率，而这个劳动生产率的提高主要依靠员工技能的提高。如果劳动生产率主要依靠自动化程度很高的机器设备，那么，计件工资制度的意义就不大。比如，在自动化程度很高的企业里，工人只是看护设备和仪表，只要设备、仪表正常运转就可以，而工艺参数、设备调节等不依靠工人，而是依靠工艺部门、研发部门、设备部门。这个时候使用计件工资制可能就无法起到提高劳动生产率的作用。去年，我们在浙江某企业做咨询的时候，这个企业就针对不同的工人采取不同的工资模式，有些使用计件工资模式，有些则采用计时工资模式。

    其次，在使用计件工资制度的时候，要注意产品的数量能否单独和准确地计算出来。如果不能单独准确地计算产品的数量，那么计件工资制度的意义就不大。计件工资的标准就是“件数”，如果这个件数不准确或者无法计量，标准也就无法称为标准了，前面章节已经讨论过奖金机制最重要的两个问题——标准和公平的问题，如果标准都不存在或者不清晰，那么，计件工资这个特殊的奖金肯定无法起到激励员工的作用了。同时，运用计件工资制度还要注意产品的质量是容易检查的，有明确的产品质量标准和严格的产品质量检验制度，所计算的件数肯定都是合格品。

  第三，使用计件工资制度的时候，需要有比较先进的劳动定额管理制度。劳动定额不清晰，计件工资往往会出问题。而定额准确往往也是一个难点，因为企业需要生产各种各样的产品，产品里面有各种各样不同的零配件，其生产有各种不同的工序，这就给准确定额带来了一定的困难。除了要定额准确以外，还要注意统计信息的准确，统计信息不准确也会给计件工资的实行带来一定的困难。

    另外，在运用计件工资制的时候要注意生产任务的饱和。如果生产任务不饱和或者过于不均衡，就会有问题产生。很多企业有明显的淡、旺季的区别，在这种情况下，计件工资制往往会导致企业的员工流失率增加，因为淡季订单不饱和，熟练工人的收入就会锐减。所以，在淡、旺季很明显的企业里，淡季的时候要加强对熟练工人的保护。

    小结

    计件工资制是一种最常见的奖金模式，但具体操作模式种类很多，企业需要根据自己的行业特点选择适合自己的模式。同时要注意，任何一种计件工资模式都有其相应的运行条件，如果在不具备这些条件的情况下生搬硬套，肯定无法起到激励的效果。