2006年5月，北京公交一卡通开始全面使用。推行公交一卡通，是为了提高乘车效率、优化公交资源配置、缓解城市交通压力。然而，情况却恰恰相反：改为单门刷卡上车后，上车拥挤，下车费劲；而公交车排队进站又导致了公交车进站的时间拖长，直接造成一些主要交通道路的拥堵，乘车效率不仅没有提高反而大幅度下降，城市交通压力不仅没有得到缓解反而进一步加剧。乘客反映：平时40分钟内肯定能到的路程，今天走了80分钟。为了疏导乘客排队上下车，还安排了1万1千多名服务员和文明监督员维持乘车秩序。
    事实上，现代企业集团的管理系统犹如城市公交系统一样，手段的调整是为了解决系统中的一些弊端，但如果在核心细节上不能很好地处理，反而会形成新的弊端。
    在中国宏观经济环境快速发展的背景下，无论是民营企业也好，国有企业也好，随着企业的快速做大，都存在着一个很突出的“管理迷茫”——这个管理迷茫可以归结为简单的八个字——“一放就乱，一统就死”。这句话形象地描绘了目前集团管理现状中的两大突出矛盾。不论是运作良好还是正在遭受集团苦楚的企业集团，都或多或少的经历着这些看似简单却又总是挥之不去的问题，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。难道这是集团化追求的吗？集团化真成了烫手的山芋——诱人而不好接近？要真正解决集团管控中出现的难题，就得首先探究管控的本源，认识问题存在的原因，才能找到解决的办法。
    在快速多变的市场环境下，企业往往会选择将权力下放，使那些直接面对市场与客户的下属公司、部门，以提高企业应对市场、客户变化的速度和能力，避免了管理层级加大所带来信息反馈时间长、企业反应速度慢等问题。然而，在没有建立良好运转的管控体系的环境下，这种授权就带来了企业管理中的信任风险问题——那就是把企业发展置于高层管理者的个人道德和个人能力上。笔者曾经为一家中央集团企业提供过咨询人力资源管理服务，在这次咨询服务过程中，笔者不止一次地听到该集团上下对其海外公司老总的赞美之词。然而，风云突变，由于该老总在金融市场上的违规操作，直接导致了其海外公司的巨亏。这其中重要的一个原因就是由于母公司对子公司的管理未能很好地实现有效控制，使子公司的管理者游离于集团的管理体系之外。从这一事件中可以看到，集团管控不是简单地建立在对个人的信任基础上，而是在此基础上将集团管控模式中的责权体系与业绩评价体系的有机结合。
    相反的，是不是将企业管理的所有行为都置于严密的监控下就可以呢？这让笔者想起了曾在某银行内部进行调研时发现的一些有趣现象：为了有效控制内部风险，流程就不得不设计的复杂一些，审批的手续更繁杂一些，工作拆分给几个人以相互制约，使得监管与管理的人多于一线的工作人员。这种情况下，企业的运营行为是得到了较好的控制，可是企业的整体效率上却受到了很大的损失。在管理实践中，对于市场失灵的部分，集团不得不通过一些手段将某些环节纳入集团内部统一管理，但是这应当成为管理控制的借口。作为任何一个市场环境下的经济实体，公司追求的目标最基本的只有一个——实现利润。集团管控也是这样，作为集团的管理者，成立集团的目的至少有一个——新的管理框价下的管理收益要大于管理成本，才有成立集团的理由。无论是什么类型的管理模式，管理主体都是要付出成本的，所以集团管理主体（总部）如果作为一个价值创造载体，那么它通过对下属成员企业的管理创造出1＋1>2的收益，且这种收益大于已付出的管理成本，那么这种管控模式、管理体系一定是合理的。集团管理不仅仅是创造1＋1>2的价值提升，更是基于效率基础的企业组织资源投资，这种组织资源的投资形成了企业集团长期发展的存量能力——核心能力。以往母子公司管理或集团管控更多地是侧重以产权为核心的解决方案。固然，产权关系在一定程度上决定了集团对下属公司的管理方式的选择，但更为重要的是，集团管控的建立是要在这种体系下为集团战略目标的实现服务。
    从以上分析来看，现代集团管控一个重要的关键点就是需要很好地解决控制与效率的平衡问题。解决控制与效率的问题，并不能仅仅指望基于一种管理方法就可以解决的，需要的是涉及战略、结构、流程、人力资源管理等各方面的管理系统解决方案。
    集团管控首先基于战略。这一点对多元化的集团尤其如此。因为，多元化集团由于内部产业本身的差异性和不同产业之间对集团战略的支撑度的不同，集团对下属产业之间的政策就会区别对待。区别对待的直接影响就是集团对产业的管控模式会有差异性。通常，集团企业管控模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要的模式。具体到特定的企业集团，则需根据企业的实际经营情况、未来业务走向，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，在实践中选择上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当综合，进行科学的选择和设定。从目前国内大型企业，特别是国有大型集团企业来说，由于过去成长的环境因素的影响，直接造成很多大型集团企业核心业务不突出，负担的职能过多，因此，在战略选择过程中，对原有不同的产业与辅助职能进行区别对待，采取不同的管理模式，有助于企业将资源集中于核心业务领域与核心能力的构建上。
    其次，组织结构是战略支撑系统的重要表现形式，也是管控模式的直接体现。钱德勒等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个非常严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构，它的内在包括了决策权的分配、信息系统、激励体系等。过去有一种观点认为，集团总部是一种成本，因此会降低整体价值，实际上，这是由于缺乏清晰的功能定位，很多集团总部是为集团而成立，而不是基于管理需要，因此，它的存在反而降低了其应有的巨大价值。例如，对单一的能源型、生产型企业来说，由于集团与下属企业之间的业务差异型较小，只要地域的影响可控，集团完全可以采取大总部的形式，将下属企业的核心职能如生产计划、研发等集中于总部，统一为各下属企业提供支援，这样就能够实现资源的最优配置和总部价值的最大化。相反，对于多元化的集团企业，其总部功能就不可能庞杂到为每一企业都能提供相应的支援，因此，总部的定位更多是战略管理、风险控制、运营协调，以及相关的核心公共职能支持与服务，如财务、人力资源、信息等。
    在结构合理的条件下，如何实现企业运营的效率？前面已经谈到在完全市场环境下，需要增加下属公司授权的重要性，而授权的适度决定了风险控制与效率之间的平衡，这就需要以流程为基础，建立完善的责权体系。从目前国内企业管理实践看，企业对流程的重要性都已清晰，但在建立流程过程中，对基于流程，特别是管理流程的责权体系尚不是很了解。企业可能认为，我们已经建立很完善的职位说明书和流程体系了，职位的职责不是写得很清晰么？实际上这是一个误解。职位说明书和流程界定了职位的职责范围以及在流程中职位的责权范围，但却未能清晰地界定流程中所涉及的职位在流程节点上的责权的程度。以投资为例，如果下属企业需要上一个项目，那么好了，下属企业的高管在投资管理上具有什么样的权利，是整个项目的全部决策权，还是在项目的具体操作上的决策权？集团领导或分管领导是只需要有知情权，对该项投资有了解，还是具备最终的决策权，对项目投资做最终的决策？这些都需要在主要管理流程上做出清晰地界定。责权体系应当是在既定的发展战略、组织模式、组织结构、关键管理流程的基础上，企业就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。它系统地规范了参与者在决策上的权利大小，有效地防范了管理授权过大或过小带来的弊端。
    前面所谈，更多地是面向组织层面的集团管控解决方案，在解决了非人的因素问题后，作为管理中最活跃也是最不可控的一个因素，集团管控还要解决一个“人”的问题。生产经营活动最终由人去实施，“人”的能动性又往往与集团管控中的人力资源管理，特别是与业绩评价与激励紧密结合。只有当经营者能够分享到推动企业发展的成果，他才会有相应行为的反应。目前，有关业绩评价方法有很多，但在实际运用中发现，平衡计分卡更多地面向组织，而经营者绩效考核激励则是主体不对，它没有针对集团战略的承担载体——业务单元做出科学的评价，毕竟经营者不能表业务单元所有成功或失败的要素。一个科学、完整的业绩评价体系应当既有面向业务单元的市场、客户、内部流程、学习成长的指标，也有从产业政策到业绩合同（单元之间、单元与成员之间）到KPI体系的考核方案，还有指导集团总部开展业绩评价的流程。
    通过以上阐述，可以看到，通过对从集团管控存在的本质出发，深刻研究集团管控中遇到的难题与可解决之处，对集团管控中存在的四大难题：管理模式选择、组织结构设计、责权体系与管理流程、业绩评价进行系统化的整体解决，将使集团管控不再问题丛生而是有章可循，有法可行。