新经济的出现导致了企业行为的变化，这种变化给越来越多的企业提出了新挑战：知识愈来愈重要，同时也愈来愈脆弱——折旧率提高，更新速度加快，因此，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”随着知本的价值超过资本，职业培训在企业人力资源开发中的地位得到了前所未有的提高，现代企业的培训理念创新正在改写人力资源开发的“游戏规则”。拒绝培训 ＝ 拒绝工作。
    而在我国房地产行业，土地和资本还是制约房地产企业发展的两大要素。在人力资源的开发和利用上，主要是采取“拿来主义”的做法，而非主动培养企业所需的人才。大多数企业还是觉得那是一种“划不来”的做法。有项目了，就快速招人，没有项目，人员也就自然流动了。由于没有历史的沉淀、知识文化的传承，房地产企业也基本谈不上自己独特的风格或企业文化。生存还是第一要务，人们对于盈利的热切远远超过了对长久发展的渴望。培训，除了能够立竿见影见到成效的销售培训外，其它部分，如公司价值宣导、管理与沟通培训、各业务关键点的培训等等，都难在房地产公司觅得踪迹。这一短期来看不盈利的活动，被大多数房地产公司排到了议事日程之外。
    然而,不知大家是否注意到，现在的房地产企业的竞争已经远非简单的土地+资本式的竞争了。房地产公司要实现发展，进行业务扩张，必然在更大范围内复制更多的项目,人才储备和能力提升成为制约企业发展的瓶颈。企业的人力资源管理，或者把人当作一种资本看待,叫做人力资本管理，是区分企业是否有核心竞争力的重要因素之一。房地产公司可以拿到项目，但派不出合适的人去管理项目，或派出去的人不能准确执行总部的战略规划,在当地招聘的员工不能与本公司的企业文化相符,最终导致内耗过大,这成为某些方地产公司壮志未酬身先死的直接原因。
    如何避免此类情况的发生，在布阵之前就能保证派出的都是精兵强将呢？人才的成长不是一蹴而就的，需要长期的磨练和不断的提升，这就需要绸缪于未雨之时，在项目开始之前进行包括人才培养计划在内的人力资源整体规划。在招聘、培养、考核、职业发展各个方面设计人才吸引、保持、发展的通路。其中，培训是其中重要的一环。
    万科成立于1984年5月，1988年开始涉足房地产经营，1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并选择住宅作为主导开发产品。经过15年的努力，公司成功进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等中心城市进行规模开发，并以超前的规划设计理念及优质的物业管理树立了品牌形象，成为国内最为知名和最具实力的住宅开发商之一。公司2000、2001年度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
    在万科的员工手册中写道：“人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。……  职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
  学习是一种生活方式。 在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与发展的重要途径之一。…在公司，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。培训可通过专门课程、在职辅导、网上研修、双向交流、外出考察等形式进行。并且，万科将培训积分与职员薪金调整或职务晋升联系起来，并且规定：知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。”
    那么，该如何进行培训呢？如果设计不当，没有抓住员工需求，培训不仅起不到应有作用，还会使员工产生厌倦心理，耽误工作的时间和热情。
    针对不同阶段员工设计不同的培训内容。惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。在员工职业生涯发展的各个阶段，都有相应的培训。
    初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
    员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
    员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。 
    用培训固化公司的制度和价值观。松下公司的培训：一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养，也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。 
    管理是永恒的。管理的法则都是相通的。在各个行业，最终竞争的都是管理。任正非曾说过：“所有产品都会过时，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。”房地产企业应充分借鉴外行业优秀企业的经验，在粗放式管理已经日渐式微的今天，迎头赶上明天的曙光。