当两个或更多的公司在股权上合并后，我们需要付出更大的努力使它们真正合为一个整体。正如经验丰富的兼并专家密尔顿·L·罗克（Milton·L·Rock）所说的：“当过了兼并的蜜月期后，真正的工作就开始了”。 
兼并重组改变中国烟草格局 
        在新一轮的政府机构改革中，政府对于烟草行业改革的态度仍是“稳中求进”。中国烟草专卖体制在其运行的20多年中仍然起着积极的促进作用，因此，烟草专卖制度在短期内不会有大的变动。在此基础上，我国烟草行业的内部整合应该是在这一历史时期内着重解决的问题，在组织结构和流通体制方面的改革具体表现为各烟厂间的联合兼并与重组以及工商分离和县级公司的改革。 
        2004年是中国烟草业进行波澜壮阔改革的年份：在工商分离的政策指导下，年产10－30万箱的中型企业继续进行联合、兼并、重组，大企业继续优化品牌——这是中国烟草行业打破以往各省各自为政局面，展开兼并重组，势力重构的一年。中国烟草业正在经历史无前例的改革阵痛，烟草业新局面正在形成。   
        事实上，中国烟草的产业重组，嬗变过程，早在世际之交就拉开了序幕。2001年我国烟草生产家从170余家减至146家，至2002年更进一步削减，重组，并购为123家，目前中国烟草行业还有卷烟工业企业80余家，而国家局的目标是在三年的时间内，将卷烟工业企业压缩到30－40家。 
        “联合重组最根本、最关键的问题是如何把重点企业的优势发挥出来。通过重点企业优势的发挥，带动全行业水平的提高，从而增强中国烟草的总体竞争实力。现在我们讲的联合重组，应该放在如何应对跨国烟草公司竞争的背景下，加快培养具有国际竞争力的大企业、大集团。” 国家烟草专卖局姜成康局长在视察上海烟草调研时尖锐地指出兼并重组的关键问题。 
整合是成功重组的一个重要部分 
        并非所有兼并都需要整合。有两种形式的收购：战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司整合到一个现存的实体中。相反，财务型收购方则愿意保持目标公司的独立，只提供资本和指导。每一件事物都要选择其有用的部分进行合并。正像合并这个词被大多数生意人所用的那样，它暗示着不放过每一份努力，无论是在国内收购还是跨国收购，把并购理解成对并购双方的资源、机制和义务进行合并是很必要的。 
        至于资源，首先是董事会、管理层以及生产线上的人力资源。其次，收购方要考虑对财务资源，有形资源和无形资源（主要包括名誉资源和商标）的整合。至于机制，并购双方应考虑如何整合它们的各种制度，包括管理系统、补偿计划、对革新的激励机制等。最后还要谈到义务。无论是法律上的还是道义上的义务，认真考虑它们都是必要的。这些义务包括对不同利益相关的集团，如对顾客、供应商、股东、债权人、雇员以及当地管理当局等集团的义务。除了上述内容，还有一个最终的整合：即把这些新整合的资源、机制、义务合并成一个单独的、成功的整体。 
        通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效率、保证对利益相关集团的义务的连续性等一系列举措，使整个组织范围内的整合能够提高其资源的价值。更概括的讲，整合能在新公司中产生一种目标一致的感觉，这种感觉能使员工们接受而不是抵触并购新组织所必需发生改变这一事实。一般常识以及相关研究都证明，对任何组织性的成功变革，其变革都不能局限于单位或组织上的某一层次上。整个组织都必须包含在这一变革中。 
        我国烟草行业的联合重组的目的是使企业充分发挥出 1＋1>2的效果，从而使烟草企业的市场竞争力得到提升。重组后的整合工作是企业发展中的战略性变革。企业在做出资本重组后，如果整合工作跟不上，重组十有八九会遭遇失败，所以重组以后企业的整合工作是实现这一目的的关键因素。整合是成功并购的一个重要部分。 
        经过企业组织结构调整后，企业成了新的实体，吸纳进了新的资源，包括资本、物资、人力、文化、品牌、渠道和市场等，这些可控资源较之企业组织结构调整前也都发生了巨大变化。正确地认识和规划利用好这些资源，是企业形成新的竞争力，获取未来竞争优势的基础。 
企业文化整合——兼并与重组中的难点 
        社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。 
        那么，重组后的企业集团如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合呢？ 
第一步，承认利益相关者的权利与利益 
        集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。 
第二步，让利益相关者参与到集团发展中来 
        在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大的推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。 
第三步，利益相关者价值观融合是关键 
        在集团公司形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。